Esko Kilpi on Interactive Value Creation

The art of interaction, the design of digital and the science of social complexity

Category: Uusi johtaminen / in Finnish

Työ on toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta

Tietointensiivinen työ on erilaisten ajatusten ja tarpeiden kohtaamisia ja yhteisvaikutusta. Työ on myös sopimista: sopimuksia siitä mistä puhutaan ja mitä teemme, mistä pitäisi puhua, mitä pitäisi tehdä? Mikä on tärkeää ja mikä on vähemmän tärkeää? Työ on sopimista siitä kuinka edetään yhdessä, kuinka tehdään valintoja ja mitä valitaan. Puhumme yhteiskuntasopimuksesta tai paikallisesta sopimisesta, kun tarkoitamme yhteistä etenemistä yhteiskunnan tasolla tai yritysten ja työntekijöiden tasolla.

Ongelmat syntyvät siitä, että uskomme että juuri meidän näkökulmamme ja meille tärkeät merkitykset ovat jaettuja. Emme näe seiniä ympärillämme ja siiloja joista kaikki katsovat maailmaa, myös me. Koska omat ajatuksemme ovat meille selkeitä ja perusteltuja omista lähtökohdistamme, niin kai ne ovat sitä kaikille muillekin?

Kognitiivinen tietotekniikka (cognitive computing) on nostanut esille merkitystietoisuuden ja kielitietoisuuden käsitteet pyrittäessä ymmärtämään yhteisöllistä työtä, informaation tehokkaampaa käsittelyä ja kun halutaan  edistää tietotyön tuottavuutta. Monelle on ehkä yllättävää, että kieli ja sen säännöt tulevat olemaan tietotekniikassa yhtä tärkeässä asemassa kuin matematiikka ja sen säännöt.

Tuotamme työssä koko ajan sisältöjä joiden merkitys voidaan ymmärtää hyvin monella tavalla. Mikään tuotos ei ole objektiivinen fakta vaikka mediateollisuus on pitkään näin omista sisällöistään väittänytkin. Tarvitaan merkitystietoisuutta. Ongelmaksi nousee se, että olemme parhaimmillamme hyviä ilmaisemaan itsellemme selviä asioita itsellemme selvästi, mutta ilman vuorovaikutuksessa tapahtuvaa sopimista ne merkitykset joita herätämme muissa ovat jotain aivan muuta kuin mitä kuvittelemme niiden olevan. Voimme puhua jostain asiasta yhdessä kuukausia pääsemättä yhtään minnekään kuten yhteiskuntasopimuksen kanssa on nyt tilanne. Paikallinen sopiminen saattaa silloin tarkoittaa käytännössä vain paikallista riitelyä. Työ on sopimista ja sopiminen voi olla työn tärkein sisältö ja siinä onnistumisen tai epäonnistumisen mittari.

Kielitietoisuus on kognitiivisen tietotekniikan näkökulmasta ymmärrys niistä vaihtoehtoisista rakenteista, sanoista ja tavoista kommunikoida joita meillä on käytettävissä ja joista valitsemme. Emme useinkaan tiedosta valintojamme jonka takia ne ovat valitettavan usein vanhaa toistavia automaatioita. Eräs työmarkkinaveteraani sanoi minulle: ”Tässä samassa tilanteessa sanon aina nämä samat lauseet koska minulta odotetaan niitä. Puhun julkisuudessa enemmän omille taustajoukoilleni kuin pöydän toisella puolella istujille” Sama malli on erityisen tyypillistä poliittiselle puheelle.

Emme useinkaan tiedosta omaa kommunikaatiotamme ja sen roolikeskeisyyttä. Puhumme kuten oletamme että roolissani tulee puhua emmekä kuten tässä tilanteessa voisi puhua. Valinnat ovat sidonnaisia johonkin käsitykseen todellisuudesta joka useimmiten on sosiaalisesti ja historiallisesti määrittynyt. Haasteeksi muodostuu mukaillen Albert Einsteinia: ongelmia ei useinkaan voida ratkaista samanlaisella kielenkäytöllä mikä on luonut ne.

Kognitiivisen tietotekniikan alueella tehdään tänään ehkä mielenkiintoisinta perustutkimusta liittyen tietotyön käytäntöihin ja tiedon johtamiseen (knowledge management). Tämän alueen tutkijat korostavat, että tapamme kommunikoida muovaa meitä itseämme enemmän kuin kuvittelemme kielemme muovaavan muita. Omat viitekehyksemme määrittävät sitä mitä havaitsemme, mitä näemme, mitä nostamme tarkasteluun, miten käsittelemme tarkastelussa olevia asioita ja miten lopulta tulkitsemme maailmaa. Emme kuitenkaan ole koskaan yksin. Opimme ”oikean” tavan kommunikoida tullaksemme hyväksytyksi yhteisöön ja sen täysivaltaisiksi jäseniksi. Opimme sen oikean tavan yliopistoissa, järjestöissä ja työpaikoilla. Kielen kautta liitymme ja säilymme heimon jäsenenä.

Mitä pidempään olemme olleet saman yhteisön jäsenenä sitä vähemmän kyseenalaistamme ajatusmallejamme ja sitä vähemmän ymmärrämme niistä poikkeavia lähestymistapoja. Sama ryhmäytymisen mekanismi toimii niin, että koska ”Me” olemme lähtökohtaisesti oikeamielisten joukko ja koska ”He” eivät ole meitä, heidän täytyy olla väärässä, kaikissa tapauksissa.

Mitä vahvempaa heimoutuminen on sitä vaikeampaa on erilaisuuden kohtaaminen ja myös asioista sopiminen ”heidän” kanssaan. Sosiaalinen hyväksyntä omien taholta menee aina muiden, ulkopuolisten, kanssa yhteisen ajatuksen liikkeen edelle. Vallitsevien ajatusmallien pönkittäminen ja ylläpitäminen on keino pitää yllä yhteisöä, vaikka kaikki ympärillä olisikin muuttunut.

Tässä tilanteessa erilaisten ihmisten ja näkemysten luovaa yhteistyötä ei voi syntyä. Kommunikaatio on televisiokeskustelujen tutuksi tekemää raivokasta puolustustaistoa jolla yritetään ylläpitää uhan kohteena olevaa yhteisöllistä ja henkilökohtaista identiteettiä.

Vuorovaikutuksen tavoitteena ei voi olla lähtökohtaisesti toisen osapuolen näkökulmien kyseenalaistaminen, mutta ei myöskään toisen näkökulmien  omaksuminen. Tavoitteena on erilaisuudesta lähtevä uuden tiedon luominen ja olemassa olevien uskomusten rakentava tarkastelu.

Työ on toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Kompromissien sijaan sopiminen (voi) tarkoittaa uusien mahdollisuuksia ja vaihtoehtojen luomista yhdessä.

Management at the time of social media

A manager recently voiced his concerns to me: “Many employees prefer being told what to do. They are willing to accept being treated like children in exchange for reduced stress. They are also willing to obey authority in exchange for job security.”

That is the way we have seen it: managers inspire, motivate and control employees who need to be inspired, motivated and controlled. These dynamics create the system of management and justify its continuation. If we want to change the system, both parties would need to transform themselves simultaneously.

The workers changing their role is often seen as a matter of the extent to which the managers are willing to give up responsibility. In reality it is as much a matter of how much the workers are willing to grow their capacity and take responsibility. The problem is that most management education is targeted at managers, not at workers. When employees are not given opportunities to develop and act responsibly, they are in the worst case infantilized and stripped of initiative. They lose their capacity for self-control and self-management. The inability of employees to act responsibly then creates a justification for managers to do so for them.

Historians claim that management emerged as a profession as a result of the rise of slaves in agricultural labour. As the number of slaves increased, the owners created a privileged class of foremen/managers drawn from the ranks of the slaves. The task was to control them and to make sure they did not run away.

The number of managers grew during the time of the Babylonian Empire. They were also mentioned in the Hammurabi code of laws. Aristotle made reference to the need for management not only to control slaves, but in the household to control domestic servants, animals and women.

The tasks of management evolved into motivational issues as a result of the steady decline in the motivation and loyalty of slaves. Successful motivation was typically built on fear together with dreams of upward mobility and sometimes identification with the owners. From this perspective, management and involuntary work always belonged together. What made employees slaves was the fact that they did not have a voice in their work process. The place and time of work was forced on them. They were not viewed as human beings, but as an instrumental resource. One might claim that slavery, in this sense, has not died. It lives on in new clothes.

A few researchers have started to dispute the assumption that management is a fact of life that will always be with us. Perhaps it is time for us to question whether the recent problems created by bad management are isolated and occasional and should be tolerated. Perhaps the problem is a much larger systemic challenge than just kicking out the bad manager and inviting a new, better manager in. Perhaps the problem is not at all employee compliance or management incompetence. What if it is the system itself that is problematic, as it separates employees from responsibility and leaves organizations unable to fully utilize the potential of human beings.

The dysfunctional relationship between managers and employees creates a self-fulfilling prophecy and a systemic failure. Both sides are trapped in a negative, self-reinforcing loop that they just want to get out of as soon as retirement is possible.

What is tragic is that neither side normally understands the predictability of what is going on. The pattern is a mutually reinforcing self-destructive process that manifests itself as a steady decline in the power and authority of management. The process is accelerating: young professionals don’t want to be managers any more.

Luckily management theory and practice are slowly starting to catch up with the dramatic changes brought about by the ideas economy, cloud computing, interactive, task-based work, Internet-based connectivity and smart devices.

For the first time in history it is not profitable to simply think that managers manage and workers work. Creativity and the need for intrinsic inspiration and risk taking demand individual responsibility and rich interaction between interdependent, equal peers. Top-down, one-way communication or separating thinking and acting don’t produce results any more.

In the past we located intention, or thought, apart from or before the action. We assumed a world of cause and effect where the outcomes of our actions can be known before actions are taken. Now we know that intentions arise as much in the actions and outcomes cannot be fully known in advance. This is why a new, different, view of management is required to serve the creative, learning-intensive economy.

It is time to rethink the principle that individual managers are blamed when things go wrong and rewarded when things go right. The rest of us used to be allocated to passive roles when it comes to responsibility, coordination of actions and communication.

That has changed forever!

Thank you Paul Graham, Doug Griffin, Mary Parker-Follett, Kenneth Cloke, Kenneth Gergen, Joan Goldsmith and Riel Miller

.

Gary Hamel video on this topic

A firm as a nexus of different contributions

Corporations are the dominant mechanism by which economic activity is organized in our economies. How companies perform and what helps them to perform better are hence questions of huge importance. Corporations have such an enormous influence on our lives that corporate decision-making and actions might well deserve more attention right now than does discussing the new social tools. Or, to put it in another way: what kind of changes in our corporate thinking would enable maximum benefits to be gained from new technologies?

One key question in corporate governance is, who should have the right to make what decisions, and why.

Instead of thinking that we already know the answer, let’s look at what is going on. Companies that focus on their share price, which is the business press doctrine, have the incentive to shut down, or move operations that are not generating the best possible profits for their shareholders, even though those operations are still generating substantial economic value in the geographical area they are located in.

From the point of view of the people who are employed, and the society where those corporations are located, this is obviously not very efficient. It is doubtful whether maximizing the value of shares, maximizes social wealth. Can it be that the idea of maximizing of shareholder value is an incomplete performance standard in post-industrial economies?

I am not talking about social responsibility here. What I am claiming is that there are other parties, other than shareholders, who have made an investment in the enterprise. In order to understand this, we should start by asking who is contributing to the enterprise, and what, and who is bearing what risk. The question I am raising here is whether we can think of employees as generic labour any more.

It matters in a very specific way who does what. The contributions of knowledge workers cannot be understood as fixed-wage generic inputs, but they can easily be understood as risk investments, in the very same way as we today understand shareholders’ financial contributions. We should ask whether the current social construct of allocating risks and rewards is inevitable for some reason, or whether it is an outdated industrial artefact that should be redesigned?

A large part of the economic surplus that a company creates is paid to the employees as wages. This is treated as an operating cost. Naturally, costs should be lowered. The picture would look somewhat different if we understood employees as being investors of (human) capital, and treated them accordingly. Our system of industrial management creates a systemic inefficiency in knowledge-based work. It can only be removed if the worker’s role included a more active (managerial) responsibility leading to responsive, agile practices. This cannot be achieved unless our mental construct of the employer employee relationship changes radically.

The change would mean that employees would explicitly bear the entrepreneurial accountability for the success or failure of the company, as they do any way in the end and additionally benefit from any possible upside, just as shareholders do. From the point of view of corporate governance, it would mean that companies should be run in the interests of all their investors.

I don’t think that future firms have that many employees, more contributors of different resources – mainly financial capital and human capital. Some investors invest for a long term, some for a very short term.

.

Thank you Gary Becker, Margaret Blair and Yochai Benkler

Contextual Leadership

Information overload and distractions have been understood as something that knowledge management takes care of. The task of knowing what to pay attention to has been tried to solve through corporate guidelines. Companies have also worked on information processes to mine nuggets worth the attention of knowledge workers. None of the approaches have really helped because it is really not about knowledge management, but about leadership, understood very differently than before.

Our attention is a result of the filters we use. These filters can be a mix of habits, media and tools. Increasingly these filters are social. They are the people in our network who we recognize as experts. Our most valuable guides to useful bits of insight are trusted people, people whose activities we can follow to help us advance and make sense.

Leading, then, is not position-based but recognition-based

There can hardly be a follower without a leader. A lot of management research has focused on the leadership attributes of an individual in the hierarchical organization. Leading and following in the traditional corporate sense have seen the leader making people follow him or her through motivation and rewards. The leader also decided who the followers should be.

Leading and following when seen as a two-sided relationship, not as attributes of individuals, follow a very different dynamic. Leading in this new sense is not position-based, but contextual and recognition based.

People, the followers, decide who to follow, why and when. The leader is someone people trust to be at the forefront in the area, the context, which is temporally meaningful for them. People recognize as the leader someone who inspires and enables them in the present. Another difference from traditional management is that because of the diversity of contexts people necessarily link to, there can never be just one “boss”. Thus, an individual always has many leaders as a default state. You might even claim that from the point of view taken here, it is highly problematic if a person only has one leader. It would mean attention blindness as a default state.

We are now at the very beginning of trying to understand leadership in the new contextual, temporal, framework. The relational processes of leading and following should be seen as temporal and responsive, not only on the Internet but also inside companies.

These patterns can be restricting or enabling. Knowledge work is not about acquiring facts or consuming information. It is about associations. Links are more important than information. Knowing in the brain is a set of neural connections that correspond to our patterns of communication. We don’t only connect with people; we link with topics, with contexts. The challenge is to see all the filters and linkages as communication patterns that are either keeping us stuck or open up new possibilities. We need new skills of dynamically connecting to people, topics and places. This is a growing challenge for our tools. Social media tools have developed tremendously on the publishing and sharing side. The next developments need to take place on the sense making side.

Following is at best a process of learning through observing and simulating desired practices. It is about growing the network and filtering at the same time. Leading is doing one’s work in an inviting and transparent way and being reflective. Leading is thus helping people link to information, filter information and to make sense of the world.

.

Thank you Stephen Downes

Johtaminen ja digitaalinen työ

Liikkeenjohdossa ei yleensä puhuta siitä mitä tapahtuu, vaan siitä mitä pitäisi tapahtua.  Sille, mitä juuri nyt tapahtuu ei tavallisesti anneta aikaa koska ihanteena on ollut pitää huomio tavoitteissa ja niitä ohjaavissa visioissa. Mutta mitä jos juuri ajalla ja paikalla, kontekstuaalisuudella, onkin huomattavasti enemmän merkitystä kuin olemme ymmärtäneet? Mitä jos toiminnan tuloksellisuus onkin merkittävällä tavalla kiinni intensiivisestä läsnäolosta juuri siinä tilanteessa missä ollaan? Mitä jos kontekstiherkkyys ja siitä nouseva luova oppiminen ja ketteryys ovatkin liikkeenjohtamisessa huomattavasti tärkeämpiä asioita kuin aika- ja paikkariippumattomat yleistykset menestykseen johtavista kausaliteeteista? Mitä jos toiminnalla on aina parasta ennen päiväys? Mitä jos jälkikäteen tapahtuvalla mittamisella ei voi ymmärtää sitä mitä tapahtui, puhumattakaan siitä, että toimintaa voisi tehokkasti ohjata mittareilla?

Organisaatioiden toiminta on toisistaan riippuvaisten ihmisten vuorovaikutusta. Vuorovaikutus on aina kontekstisidonnaista. Se tapahtuu aina ajassa ja paikassa, kontekstissa. Tässä vuorovaikutuksessa ihmiset sekä mahdollistavat asioita toisilleen että rajoittavat toisiaan. Samaten kutsumme ihmisiä mukaan, mahdollistamme osallistumisen tai jätämme ihmisiä ulkopuolelle, suljemme pois. Vallankäyttö verkostoissa perustuu juuri näihin muuttujiin: mahdollistamiseen – rajoittamiseen sekä mukaan kutsumiseen – pois sulkemiseen.

Tärkeää tänään on yhä intensiivisempi osallistuminen tilannetta rikastavalla ja ajattelun liikettä edistävällä tavalla.

Johtaminen on vaikuttamista, joka tapahtuu kommunikaatiossa. Tämän johdosta johtajaa ei voi nähdä erillisenä, ulkopuolisena rakenteiden ja prosessien arkkitehtina. Ainoa mahdollisuus vaikuttaa on kommunikaation kautta – siihen osallistumalla. Johtajan tapa osallistua vuorovaikutukseen selittääkin merkittävällä tavalla organisaation menestystä tai menestymättömyyttä tänään. Johtaja on erityisen näkyvä ja arvovaltainen osallistuja kommunikaatiossa. Johtajalla on myös erityisen suuret valtuudet mahdollistaa asioita, jotka eivät muuten olisi mahdollisia tai kutsua mukaan vuorovaikutukseen tavalla, joka ei olisi kaikille mahdollista. Käänteisesti voimme kuvitella johtamisotteen, joka pelkästään rajoittaa tai estää osallistumista.

Johtaminen verkoston suhteiden ominaisuutena

Yhtä lailla kuin puhumme johtajasta vuorovaikutuksessa, meidän tulisi nähdä, että me kaikki mahdollistamme ja rajoitamme toisiamme kaikissa suhteissa koko ajan. Johtaminen, vaikuttaminen, onkin suhteiden ja vuorovaikutuksen ominaisuus verkostossa yhtä lailla tai jopa enemmän kuin (johtaja)yksilön ominaisuus asemalähtöisesti.

Johtamista tuleekin tarkastella verkoston toiminnassa yhtä paljon tai jopa ensisijaisesti kun pyrimme ymmärtämään johtamista tänään. Vaikuttaminen ei ole vain aseman kautta syntyvä mahdollisuus. Verkostossa tapahtuukin aina paljon enemmän johtamista, ja harhaanjohtamista, kuin mihin esimies voi tai ehtii osallistua. Mielipiteet, joille annetaan arvoa, vaikuttavat samalla tavalla kuin mihin vaikuttaja asemastaan käsin pystyy.

Johtaminen vaikuttamisena syntyy samanaikaisesti johtajan suhteena alaiseen ja alaisen suhteena johtajaan. Esimiehen arvostus alaista kohtaan ja alaisen arvostus esimiestä kohtaan tarvitaan samanaikaisesti. Alainen tekee johtajan hyvin samalla tavalla kuin olemme ajatelleet johtajan tekevän alaisen. Esimies ei voi enää olla esimies ilman, että alainen haluaa olla alainen. Kielenkäyttömme liittyen vaikuttamiseen verkostossa on kuitenkin liian kapea ja stereotyyppinen. Kuvittelemme, että siinä on vain kahdenlaisia toimijoita: esimiehiä ja alaisia. Meiltä puuttuu sanoja, jotka paremmin selittäisivät verkoston toimintaa ja siinä tapahtuvaa vaikuttamista, johtamista ohi esimies – alaissuhteen.

Vuorovaikutuksen laatu, epävarmuuden sieto ja kyky riskinottoon

Jos ymmärrämme organisaatiot toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutuksena pitää huomio kohdistaa vuorovaikutuksen määrään ja laatuun. Johtamisessa korostuu tänään luovuuden ihanne. Vuorovaikutuksessa se tarkoittaa, että ihmiset hakeutuvat kohti niitä, jotka pystyvät luomaan merkityksiä syntyville, kaoottisille, vielä epäselville uusille teemoille. Johtaja on silloin henkilö, joka pystyy artikuloimaan sen, millä ei ole vielä hahmoa muiden mielessä. Käyttäessäni sanaa johtaja tarkoitan sekä mahdollisuutta vaikuttaa asemavallasta käsin että mahdollisuutta hajautettuun, emergenttiin vaikuttamiseen. Johtaja luovassa työssä on vastaavasti hän joka pystyy kestämään luovuuteen aina liittyvää epävarmuutta kauemmin kuin muut ja hän joka mahdollistaa suuremman riskinoton luottamusta lisäämällä kuin muut.

Johtaminen tarkoittaa myös toistuviksi ja kapeiksi muuttuneiden aiheiden uudelleen määrittelyä vuorovaikutuksessa. Kaikki ihmisten välinen toiminta on kommunikaatiota. Johtaminen parhaimmillaan syventää, laajentaa  ja rikastaa vuorovaikutusta. Tämä on erityisen tärkeää organisaation pyrkiessä parantamaan tuottavuutta, tai tilanteessa jossa vanhentuneet, liian kauan jatkuneet toimintamallit ovat kriisiytyneet. Tarkasteltaessa kriisiytynyttä tilannetta, on hyvin tavallista huomata, että vuorovaikutus on loppumassa tai jäykistymässä. Se on joko loppunut, sitä ei ole ollutkaan, tai vuorovaikutus on kapeaa, samoja asioita neuroottisesti toistavaa ja samaa kehää kiertävää. Dominoiva osallistuja myös vaientaa helposti keskustelun ja siten jumiuttaa organisaation paikalleen. Johtajan tärkeä tehtävä on saada paikalleen juuttunut tilanne liikkeelle tuomalla vuorovaikutukseen uusia elementtejä tai kutsumalla mukaan uusia näkökulmia tai ihmisiä.

Tietoverkko mahdollistaa jatkuvan organisoitumisen ajassa

Toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutus on yhä useammin perinteisiä rajoja ylittävää. Toisiaan tarvitsevuus ei siten ole ainoastaan fyysisesti paikallista. Tietoverkkopohjainen vuorovaikutus määrittelee uudelleen aikaisemmin fyysisesti paikallisen vuorovaikutuksen digitaalisesti kontekstuaaliseksi ja sitä kautta määrittelee myös uudelleen sen mistä puhutaan, kun puhutaan kilpailukykyisestä toimijasta globaalissa kilpailussa. Ei ole välttämättä hedelmällistä nähdä maata kilpailemassa muita maita vastaan, tai puhua yrityksestä kilpailemassa muita yrityksiä vastaan. Vaihtoehto on kilpailun ja yhteistyöverkostojen jatkuva dynaaminen, ketterä muodostuminen ja uusiutuminen.  Tavoitteena olisi nähdä elinvoimainen toiminta jatkuvana, joustavana organisoitumisena ja toisiaan täydentävyytenä. Toisiaan tarvitsevien tahojen vuorovaikutukseen osallistuvat muodostavat koko ajan muuttuvia, eläviä ryhmiä digitaalisessa verkossa ja sitä kautta koko ajan muuttuvan ja kehittyvän hahmon ja dynaamisen identiteetin.

.

Miltä liikkeenjohtaminen näyttäisi jos se keksittäisiin tänään

Liikkeenjohdon tematiikka, leadership/management, niin kuin me sen tunnemme tänään yritysten ja organisaatioiden maailmassa, syntyi 1800-luvun lopulla ja 1900-luvun alussa. Liikkeenjohto uutena tieteenä haki olemassa ololleen validiteetin tuon ajanjakson tieteellisestä paradigmasta. Erityisesti luonnontieteissä aika oli voimakkaasti kiinni valistuksen ajan ihanteissa ja Newtonilaisessa fysiikassa. Elettiin insinööritieteiden kulta-aikaa. Todellisuus ymmärrettiin objektiiviseksi, todeksi todennettavaksi maailmaksi havaitsijan ulkopuolella. Jos käytettiin oikeita havaitsemisvälineitä ja ajattelua, tuo, joskus hyvinkin monimutkainen maailma voitiin mallintaa ja siinä voitiin havaita rationaalisia syy- seuraussuhteita, jotka antoivat mahdollisuuden löytää oikeat tavat vaikuttaa.

Johtaja on tässä maailmassa rationaalinen toimija ja päätöksentekijä, jonka tehtävänä on tietää mitkä kausaliteettien ketjut tuovat organisaatiolle sen tavoitteleman menestyksen. Samalla tavalla kuin reduktionistinen tiede toimi,  organisaatiot voitiin parhaiten ymmärtää niiden osittamisen kautta. Erilliset osat muodostivat puolestaan mekanistisen, systeemisen aktiviteettien kokonaisuuden, joka toimi johdon suunnittelemalla tavalla. Huomio johtamisessa tuli tämän ajattelutavan mukaisesti kohdistaa niihin olemassa oleviin ja tarvittaviin syy – seuraussuhteisiin, jotka toteuttavat organisaation menestyksen parhaalla mahdollisella tavalla.

Yhtä tärkeää oli motivoida mukana olevat ihmiset yhteisiin, johdon luomiin tavoitteisiin, sekä prosessien säätelemään vuorovaikutukseen. Organisaatioihanne jäljitteli konetta vaihdettavine osineen. Koneen toiminta taasen perustui tehokkaisiin input – output suhteisiin, joissa resurssit muuttuivat suoritteiksi. Työtä tekevät yksilöt olivat tässä maailmassa yksi resurssi muiden resurssien joukossa.

Organisaation rakenne ja prosessit kuvattiin tässä lähestymistavassa tavallisimmin yleistyksinä. Yleistäminen tarkoittaa, että rakenteet ja (vuorovaikutus)prosessit eivät ole tilanteesta, kontekstista, riippuvaisia, vaan yleisesti päteviä aikariippumattomalla ja tilanneriippumattomalla tavalla. Kontekstilla ei ole merkitystä. Yleistävästä ajattelusta seuraa myös, että tavallisesti voidaan löytää, usein organisaation ulkopuolelta uusi, paras tapa tehdä joku asia. Tämä uusi tapa voidaan sitten siirtää tilanteesta toiseen ilman, että historiasta tai paikasta tarvitsee välittää.

Epävarmuuden maailma

Arkikokemuksissamme korostuvat yllätykset, muutokset ja kehityskulut, joita ei ole voitu ennustaa tai joita ei ole edes suunniteltu kenenkään toimesta. Epävarmuus on elimellinen osa yritystoimintaa ja osa elämää. Epävarmuus ei liity pelkästään siihen mitä tapahtuu seuraavaksi, vaan myös siihen mitä juuri nyt tapahtuu tai hyvinkin erilaisiin tulkintoihin siitä mitä on tapahtunut. Yhteisten, ”ylempää annettujen” tavoitteiden ohella yksilöiden omat tavoitteet, omat agendat, arvot, tulkinnat ja suunnitelmat ohjaavat ennakoimattomalla tavalla sitä mitä tapahtuu. Rationaalisuuden ohella tunteet ja poliittiset päämäärät ohjaavat toimintaa ja päätöksiä. Väärinymmärrykset ja väärät tulkinnat vaikuttavat yhtä paljon kuin oikeatkin. Suunnitelmat toteutuvat hyvin harvoin juuri niin kuin oli tarkoitus tai kuten oli suunniteltu.

Johtamisen taustalla olevan rationaalisen, lineaarisen kausaliteetin ihanne on hyvin kaukana siitä arkitodellisuudesta, jonka tunnistamme. Näyttäisikö liikkeenjohtaminen erilaiselta jos se ottaisi lähtökohdaksi toimimisen epävarmuudessa ja jos sen tieteellinen maailmankuva päivittyisi tämän päivän tasolle?

Johtaminen kompleksisessa ympäristössä

Yritystoiminta on aina toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Miltä johtaminen näyttäisi, jos lähtökohta olisi, että ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa kausaalisuhteet ovat  aina ei-lineaarisia: osittain tiedämme mitä tapahtuu seuraavaksi, osittain emme. Osittain voimme ennustaa, osittain emme. Toiminnassa on aina mukana epävarmuus, jota ei voida poistaa. Johtaja voi suunnitella mitä itse tekee seuraavaksi, mutta ei voi koskaan täysin tietää mitä muut tekevät seuraavaksi. Johtajan pyrkimykset kohtaavat kaikkien muiden, aina osittain samanlaiset, osittain erilaiset pyrkimykset. Mitä tapahtuu, on seurausta kaikista näistä toisiinsa vaikuttavista erilaisista pyrkimyksistä. Se, mikä on tulema kun erilaisten ihmisten erilaiset tulkinnat, pyrkimykset ja toiminta vaikuttavat toisiinsa on aina enemmän tai vähemmän piilossa ja epävarmaa. Kukaan yksittäinen toimija ei voi kontrolloida sitä, mitä lopulta tapahtuu, vaikka siihen voikin vaikuttaa.

Tästä seuraa että emme voi enää pitää erillään, eri vaiheina suunnittelua ja tekemistä, ajattelua ja ajattelun ”jalkautusta”.  Suunnittelu ja toteutus eivät ole käsitteellisesti kaksi erillistä vaihetta ajassa, vaan saman asian kaksi puolta samanaikaisesti. Suunnitelma on suunnitelma, vain siinä määrin kuin se toteutuu. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa suunnittelu on ehdottoman tärkeää, mutta joustavuutta vähentävät suunnitelmat eivät. Paradoksaalisesti, mitä paremmin suunnittelemme, sen paremmin voimme tarvittaessa toimia ketterästi muuttuneissa tilanteissa. Mitä paremmin osaamme ja tiedämme sen paremmin voimme improvisoida.

Koska emme voi perustaa toimiamme ja päätöksiämme täydelliseen tietämiseen, pitäisikö meidän paremmin ymmärtää miten toimimme silloin kun emme tiedä? Vaikka emme voi poistaa epävarmuutta, voimme varmuudella tietää miten toimimme, kun pyrimme elämään epävarmuudessa.

Jatkuu postissa: digitaalinen työ, tietoverkot ja johtaminen

.