Esko Kilpi on Interactive Value Creation

The art of interaction, the design of digital and the science of social complexity

Kohtaamiskyky on tärkein kilpailutekijä

Jokaisen yhteisön kehittyminen on kiinni siitä, miten erilaiset ihmiset ja ajatukset kohtaavat ja mitä näistä kohtaamisista syntyy. Usein ei synny mitään mutta joskus maailma muuttuu. Liike yhdessä eteenpäin edellyttää kaikissa tapauksissa kykyä kohdata, neuvotella ja kykyä sopia: sopimuksia siitä mistä puhutaan, tai mistä pitäisi puhua, mikä on tärkeää ja mikä on vähemmän tärkeää? Työyhteisöt ovat myös sopimista siitä, kuka tekee päätöksiä, mitä vaihtoehtoja on olemassa ja mitä lopulta valitaan.

Ongelmat syntyvät kun uskomme, että juuri meidän näkökulmamme ja meille tärkeät merkitykset ovat yhtä lailla tärkeitä myös muille. Emme näe aitoja ympärillämme ja niitä värittyneitä laseja, joista kaikki katsovat maailmaa, myös me. Mikään tuotoksemme ei ole objektiivinen fakta, vaikka mediateollisuus on pitkään näin omista sisällöistään väittänytkin.

Olemme ehkä hyviä ilmaisemaan itsellemme selviä asioita itsellemme, mutta ilman vuorovaikutuksessa tapahtuvaa asioiden avaamista ja tulkitsemista, ne merkitykset, joita herätämme muissa ovat jotain aivan muuta kuin mitä kuvittelemme niiden olevan. Olemme silloin kompromissien ja nollasummapelien vankeja. Voimme puhua jostain asiasta kuukausia pääsemättä yhtään minnekään, kuten monen yhteiskunnallisesti merkittävän asian kanssa on tilanne.

Kognitiivinen tietotekniikka tutkii tätä ongelmaa ja pyrkii lisäämään ymmärrystä niistä vaihtoehtoisista, usein digitaalisista, rakenteista ja tavoista kommunikoida, joita meillä on käytettävissä. Emme useinkaan tiedosta nykyisten valintojemme kapeutta jonka takia kommunikaatiomme on helposti entistä toistavaa automaatiota. Eräs politiikan- ja työmarkkinoiden veteraani kertoi minulle: ”Samassa tilanteessa sanon aina nämä samat lauseet, koska minulta odotetaan niitä. Puhun julkisuudessa enemmän omille taustajoukoilleni, kuin pöydän toisella puolella istujille”

Tämä uudelleen ja uudelleen samaa toistava malli on erityisen tyypillistä poliittiselle puheelle.

Puhumme, kuten oletamme, että roolissani tulee puhua, emmekä kuten tässä tilanteessa voisi uutta rakentavasti puhua. Valinnat ovat aina sidonnaisia johonkin käsitykseen todellisuudesta, joka on tavallisesti sekä historiallisesti että sosiaalisesti määrittynyt. Eteenpäin menon sijaan jäämme jumiin, koska näitä perusolettamuksia ei oteta rakentavaan tarkasteluun.

Kognitiivisen neurotieteen tutkijat korostavat, että tapamme kommunikoida muovaa meitä itseämme enemmän, kuin kuvittelemme puheemme muovaavan muita.

Omat sosiaaliset viitekehyksemme määrittävät myös mitä nostamme tarkasteluun ja miten lopulta tulkitsemme maailmaa. Opimme ”oikean” tavan kommunikoida tullaksemme hyväksytyksi yhteisöön ja sen jäseniksi. Oikean puheen kautta säilymme myös yhteisön jäsenenä. Mitä pidempään olemme olleet mukana, sitä vähemmän usein kyseenalaistamme ajatusmallejamme ja sitä vähemmän ymmärrämme niistä poikkeavia ihmisiä. Sama mekanismi toimii niin, että koska ”Me” olemme lähtökohtaisesti oikeamielisten joukko ja koska ”He” eivät ole meitä, heidän täytyy olla väärässä, kaikissa tapauksissa.

Mitä vahvempaa tämä heimoutuminen on sitä vaikeampaa on erilaisuuden kohtaaminen ja myös asioista sopiminen ”heidän” kanssaan. Sosiaalinen hyväksyntä omien taholta menee aina muiden, ulkopuolisten, kanssa yhteisen ajatuksen liikkeen ja yhteisen kehittämisen edelle.

Vallitsevien, usein ajasta jälkeenjääneiden, ajatusmallien ylläpitäminen on keino pitää yllä yhteisöä, vaikka kaikki ympärillä olisikin muuttunut. Mitä vaikeammaksi ja kaoottisemmaksi ympäristö koetaan, sen enemmän turvaa oma muuttumaton yhteisö ja omat muuttumattomat ajatukset antavat. Erilaisten käsitysten kohtaamiset ovat silloin televisiokeskustelujen tutuksi tekemää raivokasta puolustustaistoa, jolla yritetään ylläpitää uhan kohteena olevaa henkilökohtaista ja yhteisöllistä identiteettiä.

Tässä tilanteessa ihmisten kohtaamista ja näkemysten luovaa rakentumista ei voi syntyä. Yhteisten asioiden käsittely muuttuu mahdottomaksi.

Demokraattinen yhteiskunta on vuorovaikutukseen perustuva luottamusjärjestelmä ja samaan aikaan luottamukseen perustuva vuorovaikutusjärjestelmä. Kompromissien sijaan, parempi kohtaamiskyky ja kyvykkäämpi neuvottelu tarkoittaa uusien mahdollisuuksia ja vaihtoehtojen luomista yhdessä, jolloin päätöksenteossa voidaan päästä nollasummapelistä plus-summapeliin.

@EskoKilpi

Omistajuus verkostomaisissa organisaatioissa

Liike-elämä ja työ ovat kehittyneissä maissa ehkä eniten ihmisten elämään vaikuttavia voimia. Useimmat meistä tekevät työnsä erilaisissa yrityksissä. Ne vaikuttavat suoraan ja välillisesti siihen millaista elämämme on. Jos voimme vaikuttaa liike-elämän lainalaisuuksiin, voimme vaikuttaa elämän lainalaisuuksiin. Jos muutamme liike-elämää, muutamme maailmaa.

Yhä suurempi osuus asiakkaiden arvosta syntyy erilaisella logiikalla, mihin olemme massatuotannon aikana tottuneet. Kasvava osuus tuotannosta, oli sitten kyseessä tuotteet tai palvelut, syntyy yhdessä asiakkaan kanssa tehtyinä tilanne- tapauskohtaisina ratkaisuina. Asiakasta ei enää nähdä arvoketjun lopussa, sen viimeisenä vaiheena, vaan sen ensimmäisenä vaiheena, ketjun liikkeellepanijana. Asiakkaan oma panos arvon luonnissa on keskeinen ja usein ratkaiseva. Asiakas ei ole enää passiivinen vastaanottaja, vaan aktiivinen toimija ja elimellinen osa arvoprosessia. Arvoketju kääntyy toisin päin kuin ennen. Työntö muuttuu imuksi. Työ muuttuu toistosta tilannekohtaiseksi vuorovaikutukseksi, luovaksi ongelmanratkaisuksi yhdessä asiakkaan kanssa.

Käytännössä tämä tarkoittaa kompleksisuuden kasvua. Monimuotoisuus ja keskinäisriippuvuus lisääntyvät, kun ei voida suoraan toistaa aikaisemmin kehitettyä ratkaisua tai etukäteen mietittyä prosessikaavaa. Tuotannon rakenteiden täytyy muuttua enemmän verkostomaisiksi ja hajautetuiksi, jotta päästäisiin lähemmäksi asiakasta. Keskitetty hallinto ja keskitetyt rakenteet osoittautuvat lähtökohtaisesti liian hitaiksi ja jäykiksi vastaamaan aktiivisen kontaktin ja asiakasvuorovaikutuksen vaateeseen. Tänään liian moni työntekijä on liian kaukana asiakkaasta ja siitä mikä on asiakkaalle tärkeää. Matka asiakkaan ongelmankuvauksesta sen ratkaisuun on liian pitkä, jos tie kulkee aina johtajan ja keskitetyn hallinnon kautta.

Arvolupauksen täytyy myös modularisoitua mahdollistamaan yhä laajempi potentiaalisten ratkaisujen kirjo. Tämä tarkoittaa kehitystä kohti alustataloutta ja rakennetta, jossa itse yritys on enemmän verkostoaan ja muita, itsenäisiä tahoja, yhdistävä, sekä ongelmia ja niiden ratkaisuja yhteen tuova linkittäjä, kuin itse rajattua ratkaisujen määrää valmistava perinteinen tuotantolaitos.

Yritys on lainopillinen ja sosiaalinen konstruktio. Yritys voi siten olla mitä toivomme ja osaamme kuvitella sen olevan. Muuttuvassa ympäristössä pärjätäkseen yrityksen ehkä pitääkin olla hyvin erinäköinen kuin nyt. Perinteisen yrityksen olemassaolon oikeutus on syntynyt sen kyvystä koordinoida arvoa luovaa toimintaa markkinoita tehokkaammin. Yritys ja sen arvontuottoprosessit ovat ihmisten yhteistyötä. Aivan samaa yhteistyötä voisi teoriassa tehdä ilman yritystä, tai erilaisten, esimerkiksi verkostomaisten, rakenteiden kautta. Yrityksen olemassaolon filosofinen lähtökohta on se odotettu tehokkuus, joka syntyy toimintaan, kun markkinoiden sijaan johtamisen kautta hoidetaan tarvittava kommunikaatio, allokoidaan resursseja ja tehdään päätöksiä siitä, miten ihmiset tekevät yhteistyötä ja miten koordinoidaan yksittäisiä tapahtumia. Teoreettisesti nämä samat sopimukset voisivat tapahtua markkina-transaktioina, joissa vapaa hinnan muodostus, kysyntä ja tarjonta ajaisivat saman asian, minkä nyt tekee asiasta päättävä työnantaja tai johtaja.

Yrityksen arvontuottoprosessien kääntyessä työntämisestä tilannekohtaiseen imuun ja osaamisvaateiden kasvaessa, keskeisimpiä päätöksiä on ketkä ovat yrityksessä ”sisällä” ja ketkä toimivat yrityksen ja sen alustan kautta, erilaisissa sopimussuhteissa verkostossa ”ulkopuolella”.

Tämän päätöksen näkyvin käytännön lopputulema on tähän asti ollut kompensaatioperiaatteiden erilaisuus eri toimijoille. Jos kyseessä on ”ulkopuolella” sopimussuhteessa oleva toimija, lähtee kompensaatio mitattavissa olevasta ja etukäteen sopimuksellisesti määritetystä tuotoksesta. Tuotoksen tekemiseen liittyvä tarvittava muu panostus, kuten oppiminen ja sen kustannukset, ei tavallisesti ole esillä. Toimittajan on kuitenkin yleensä pystyttävä jollain tavalla takaamaan kykynsä suoriutua kyseessä olevasta tehtävästä. Riski siitä, että toimittaja ei pystykään vastaamaan lupaukseensa on tavallisesti toimittajalla, eli jos tuotosta ei synny, tai se ei vastaa sopimusta, ei kompensaatiotakaan tule. Riskiä ei lähtökohtaisesti jaeta, vaikka sen toteutuminen saattaakin aiheuttaa suurta haittaa työn tilaajalle.

Yrityksen sisällä periaatteet ovat erilaiset. Riskejä, jotka liittyvät puutteellisiin tuotoksiin, alisuoriutumiseen, tai vääriin panostuksiin, on hyvin vaikea kohdistaa nykyisissä tuotantorakenteissa oikein. Tämän vaikeuden johdosta nämä riskit tavallisesti jaetaan. Yritys, ja lopulta kaikki sen työntekijät kantavat kollektiivisesti tämän piilossa olevan riskin. Kollektiivisuudesta riskin kannossa seuraa, ettei toiminnan tehostamiseen liittyviä ratkaisuja ole aina helppo tehdä. Hyvät, toimivat osat joutuvat kantamaan taakkana myös toimimattomien osien painon. Sisällä riskit jaetaan, mutta ulkopuolella, verkostossa, ei.

Palkkasuhteen, tai muunlaisen sopimussuhteen valintaan yrityksen ja toimijan väliseksi sopimukseksi on myös vaikuttanut keskeisesti juuri helppous tai vaikeus arvioida työn tuotosta ja sen arvoa.

Jos arviointi on helppoa, painottui valinta sopimussuhteeseen. Jos arviointi on vaikeaa, on palkkasuhde ollut todennäköisempi vaihtoehto. Teollisen yrityksen perusteisiin liittyy tämän johdosta koordinaatiokyvyn kääntöpuoli, systeeminen tehottomuus, jota ei ole helppo paikallistaa, koska se on rakenteellista tehottomuutta.

Kaikki voivat omista lähtökohdistaan tehdä parhaansa ja myös saavuttaa omilla mittareillaan hyviä tuloksia, mutta lopputulos on kokonaisuuden kannalta kestämätön.

Työn tuotoksen arviointi on sisällä ollut vaikeaa, mutta ulkopuolella, verkostossa, helpompaa.

Yrityksen omistus syntyy tavallisimmin niiden riski-investointien seurauksena, joita omistajat tekevät sijoittaessaan rahaa yritykseen ja sen tuotantolaitteisiin. Omistajat valitsevat sitten yritykseen johdon, joka palvelee omistajien tavoitteita, joista tärkeimpänä on pidetty omistuksen arvon turvaamista ja sen kasvattamista. Mallista seuraa, että yrityksen omistamiseen ja sen toiminnan suuntaviivojen valintaan, sen johtamiseen, liittyviä seikkoja tarkastellaan tavallisesti erillään työntekijöiden työpanosten ja yrityksen välisestä suhteesta.

Riskin käsite liittyy tässä mallissa finanssi-investointeihin ja riskinotosta seuraa omistusoikeus. Työntekijä ei tämän ajattelun mukaan kanna (yrittäjä)riskiä. Työntekijän panos on turvattu, mutta omistajan ei.

Gary Becker otti käyttöön termin inhimillinen pääoma (human capital) osoittaessaan, että suuri osa niistä taidoista ja tiedoista joita työ vaatii, olivat mahdollisia omata vain jos työtekijä sijoitti niiden hankkimiseen aikaansa ja resursseja. Erityisen tärkeitä olivat havainnot, joita Becker teki inhimillisen pääoman arvosta eri yhteyksissä. Hän osoitti, että usein osaaminen ja tieto olivat arvokkaampia juuri siinä yrityksessä, siinä kontekstissa, jossa työntekijä työskenteli, verrattuna tilanteeseen, että hän olisi vaihtanut työpaikkaa tai alaa.

Tietointensiivisen työn yhteydessä tiedon ja osaamisen tuottavuusvaikutukset ovat ilmeisiä. Tämän johdosta työntekijöiden panosta tai kuluja ei voidakaan enää arvioida geneerisinä, homogeenisinä henkilöstöerinä suhteutettuna käytettyyn aikaan tai henkilöstön lukumäärään. Oikealla osaamisella oikeassa tilanteessa on valtavan suuri merkitys. Kun erilaisella osaamisella on erilaisia tuottavuusvaikutuksia, niin tulee tärkeäksi nähdä kuka tekee mitäkin, missä ja milloin. Oikean, ehkä ulkopuolelta, tulevan henkilön läsnäolo oikeaan aikaan arvoverkon solmukohdassa saattaa muodostua yhtä lailla tärkeäksi kilpailutekijäksi, kuin mitä yrityksen perinteinen henkilöstö oli.

Tietotyöntekijän kannalta katsottuna mallista seuraa, että osaaja ottaa myös riskin hyvin samojen periaatteiden mukaan kuin rahaa sijoittava omistaja tekee. Jos jostain syystä työntekijä ei voi jatkaa toimimista ympäristössä, johon hän on kehittänyt osaamistaan, on todennäköistä, että tähän kontekstiin liittyvällä osaamisella on pienempi arvo jossain muualla. Hankittu osaaminen menettää markkina-arvoaan, eli riski toteutuu.

Riskin käsite ei siten liity vain finanssi-investointeihin, vaan myös henkisen pääoman investointeihin. Tulevaisuuden verkostomaisissa yrityksissä ja usein lyhyemmissä työsuhteissa toimiminen edellyttää uudenlaiseen riskinottoon kannustamista. Teoreettisesti riskinotosta pitäisikin aina seurata omistuksenkaltainen suhde siihen toimintaan jossa ollaan mukana. Omistaminen ei kuitenkaan tässä liity yhteisten tuotannontekijöiden omistamiseen, vaan osuuteen yhteisön tulevaisuuden tulon odotuksista.

Jälkiteollista taloudellista toimintaa tulisi tarkastella kaikkien niiden panostusten summana, joita siihen tehdään. ”Yritys” on kaikkien näiden investointien lopputulema. Osaamista voidaan tarkastella investointina monien samojen periaatteiden mukaan joita olemme käyttäneet finanssi-investointien kanssa. Yritys-spesifin osaamisinvestoinnin tulisikin ajatuksellisesti noudattaa oman pääoman ehtoisen investoinnin logiikkaa, vieraan pääoman ehtoisen investoinnin sijaan. Näiden kahden ero on se, että vieraan pääoman ehtoisen investoinnin tuottovaade on ennalta määrätty. Oman pääoman ehtoinen investointi tuottaa hyvin, jos yrityksellä menee hyvin. Jos yrityksellä menee huonosti on tuottokin huono. Tavoitteena pitäisi olla tilanne, jossa osaamisen tuottovaikutukset voitaisiin jakaa tulevaisuuden tuloista sopimusteknisesti pidemmällä aikajänteellä, erityisesti siitä katteesta, jota yhteistyö tuottaa. Tämä mahdollistaisi uudenlaisen riskinoton nyt syntyvissä hajautetuissa, verkostomaisissa rakenteissa, joissa työpanosta ja siihen liittyvää kompensaatiota on vaikea kuvata etukäteen. Teknisesti tämänkaltainen riskinjako on nyt ensimmäistä kertaa toteutettavissa lohkoketju-pohjaisten älykkäiden sopimusten kautta.

Olemme siirtymässä uuteen taloudellisen toiminnan ympäristöön jossa on usein vaikeampi arvioida ulkopuolelta tulevaa panosta kuin sisällä toteutettua työtä.

Uudet taloudelliset tilat ja verkostomaiset, tilapäiset, työsuhteet edellyttävät uudenlaista riskinottoa, uutta riskin jakoa ja uutta, oikeudenmukaista, tulosten jakoa. Uuden (työ)suhteen pitäisi olla samanaikaisesti sekä palkkasuhde että omistuksen kaltainen suhde, kolmas suhde, jota meillä ei vielä ole. Mallista seuraa, että investoijan tulisi saada sitä suurempi osuus tulevaisuuden tulon odotuksesta, mitä tilanne-spesifisimpiä investoinnit ovat ja mitä vaikeampaa niiden tuottovaikutuksia on arvioida etukäteen ja sopia niistä.

Tavoitteena tulisi olla kaikkien yritystoiminnan osapuolien vapaaehtoinen sitoutuminen yhteiseen toimintaan, sen perustehtävään ja tavoitteisiin. Tämä tarkoittaa aktiivista osallisuutta, mutta myös uutta työn suhdemaailmaa, joka on paljon monimuotoisempi kuin nykyinen työnantaja – työntekijäsuhde ja esimies – alaissuhde. Uusi työ tarkoittaa myös vastuunottoa sijoitetusta panostuksesta riippumatta sen luonteesta. Tavoitteena tulee olla sijoituksen arvon säilyminen ja kasvu sekä kyky sopimusteknisesti hyötyä sen mahdollistamista tuloksista. Kaikilla investoijilla on silloin sama tavoite: saada hyöty investoinnin kautta syntyvistä tulevaisuuden tulon odotuksista ja osuus pitkän tähtäimen tuotoksesta. Teknologisesti tämä on nyt ensimmäistä kertaa mahdollista toteuttaa. Investoinnin ja sen tuoton välisen kausaliteettiketjun todentaminen tulee olemaan tulevaisuudessa helpompaa uusien lohkoketjupohjaisten tietokantojen avulla.

Tietotyön ollessa yhä tavallisempi tapa tuottaa arvoa yhteiskunnassa tarvitsemme uuden käsitteistön, joka antaisi kestävämmän lähtökohdan ymmärtää kuinka jälkiteollinen yritys voisi olla houkutteleva kohde sekä finanssi-investoinneille että osaamisinvestoinneille. Voi olla, että työkin on jatkossa samanlainen investointiportfolio kuin mitä finanssi-investoinnin tekijä tänään tavoittelee. Riskin jakaminen useaan kohteeseen voi olla paljon järkevämpää kuin laittaa kaikki munat samaan koriin. Vanhempamme tekivät yhden pitkän työuran. Meillä on ollut niitä useita peräkkäin. Lapsillamme voi olla useita työuria samanaikaisesti. Kaikki riski-investoinnit eivät koskaan tuota hyvin, mutta jotkut niistä saattavat olla hyvin kannattavia – jos olemme omistajia!

Lean interaction

In lean vocabulary, anything that does not create value experienced by the customer, anything that slows one down in serving the customer’s need, or does not contain potential for learning, is waste. Making something that does not solve the customer problem is waste. Waiting is waste. Any extra processing steps are waste.

The concept of lean has lately been transferred from manufacturing to other practices such as media services. People are used to lean thinking when it comes to technology and industrial processes, but it is still rare to understand what being lean means in communication-centric businesses. This is because many managers still trivialize the power of interaction.

We still don’t appreciate that work is communication: we live and work in a network of conversations. Being lean today means understanding that these conversations are never neutral. They always affect the quality and pace of the customer outcome. Communication either accelerates or slows down. Communication either creates value or creates waste. Communication can create energy and inspiration or can take energy away and reduce inspiration. Waste today means getting stuck or running in cognitive circles in the conversations we are having. Communication enables but also restricts

The sciences of uncertainty and complexity have helped us to understand that organizations can be seen as patterns of interaction between human beings. The interactions in the linear mass industries were very different from the interactions in the dynamic, unstable, Internet-based world. To cope with this, we need to learn to embrace unpredictability and complexity as inescapable constants.

Many managers still possess the skills that meet the challenges of static conditions. In a static, reductionist environment, you knew how each role fitted within the larger system. You knew how the repetitive process worked, and you didn’t want deviations. You knew what it took to make the products and you didn’t want people changing anything or inventing things . You wanted everyone to do their planned part and not get in each other’s way. When roles and organizational units are separated from other roles and units, communication is the task of the manager. You, as a manager, do the coordination and share the information necessary for each to make their planned contribution and nothing more.

In dynamic business conditions, the management practices described above are not only unhelpful, but cause damage and create waste rather than value. If you cannot predict you have to invest in real-time learning and iterations instead of predictions. Success is first and foremost based on the value of interaction, context awareness and responsiveness. What we still need to learn is that this responsiveness is not possible if we are many handshakes away from the customer context that we should respond to.

The agile manifesto points out that individuals in interaction are more important than processes and tools. Working prototypes are more important than documentation. Customer collaboration is more important than contracts and, most importantly, responding to change is more important than following a plan.

Knowledge is the act of interacting and new knowledge is created when ways of interaction, and therefore patterns of relationships, change. The creative assets of an organization are the patterns of interaction between its members. Assets are destroyed when relationships are missing or are dysfunctional.

Enabling new habits of communication and improving the quality of the conversation are today among the most important processes of lean development.

 

 

Unohdettu pääoma

Yrityksiä ja yleensäkin organisaatioita on perinteisesti tarkasteltu fyysisen pääoman, eli raaka-aineiden ja työvälineiden, sekä finanssipääoman, eli rahan ja finanssi-investointien, käsitteistöjen kautta. Uudempi organisaatiotutkimus on ottanut inhimillisen pääoman, ihmisten kyvykkyyden, tunteiden ja empatian, keskeisiksi tarkastelukohteiksi pyrittäessä ymmärtämään miten erityisesti jälkiteollisessa arvonluonnissa tulisi toimia ja organisoitua. Menestystä ei kuitenkaan yksinään selitä inhimillisen pääoman käsitteistössä keskeiset työntekijöiden osaamispanostukset tai edes osaamisen kasvu mitattuna yksittäisen työntekijän tasolla.

Merkitsevää on yhteisöllinen toiminta, jossa panostukset kohtaavat toiminnan ja keskinäisriippuvuus, jossa toisiaan tukevat ja toisiaan täydentävät panostukset kohtaavat ihmisten vuorovaikutuksessa. Latentin tiedon sijaan on keskeistä tarkastella yhteisön toimintaa, missä osaaminen näkyy. Tieto ilman että se näkyy sosiaalisessa toiminnassa on usein viisauden sijaan tyhmyyttä.

Tämän johdosta inhimillisen pääoman välttämätön yhteisöllinen pari on sosiaalinen pääoma.

Esimerkkinä sosiaalisen pääoman merkityksestä voisi tarkastella tavallista työnhakutilannetta. Rekrytointiammattilaiset väittävät, että yhä useammassa tapauksessa työn saamisessa jopa tärkeämpää kuin se, “mitä hän tietää” on ollut se “keitä hän tietää”, eli työnhakijan sosiaalinen verkosto. Ratkaisevampaa kuin inhimillinen pääoma on sosiaalinen pääoma. Tämä johtuu siitä, että tietotyöntekijä ei voi juuri koskaan toimia tehokkaasti yksin. Inhimillistä pääomaa ei voida tarkastella ilman arvon luonnin yhteistä kontekstia, sosiaalista, yhteisöllistä toimintaa ja yhteisöllisyyden kehittymistä sinällään.

Osaamisen kehittämiseen täytyy tänään aina liittyä samanaikainen osaajan verkoston kehittäminen

Inhimillinen pääoma on yksilön omistamaa. Sosiaalista pääomaa ei kukaan voi kuitenkaan yksin omistaa. Se on aina jaettua, yhteistä varallisuutta. Sosiaalisen pääoman omistus jakaantuu tasan kaikille verkostossa mukana oleville. Kaikilla on yhtä suuri osuus siitä.

Sosiaalisen yhteisön, verkoston, toiminta ei synny itsestään. Se edellyttää panostusta. Sosiaalinen pääoma voi kasvaa tai se voi hävitä samoin kuin finanssi- tai inhimillinen pääoma. Sosiaalisella pääomalla tarkoitetaan verkoston kokoa, luonnetta, ominaisuuksia ja siinä näkyviä toimintatapoja. Sosiaalinen pääoma pitää myös sisällään verkoston toiminnassa näkyvät kulttuuriset piirteet, normit ja pelisäännöt, olivat ne sitten kirjoitettuja tai kirjoittamattomia.

Sosiaalinen pääoma mahdollistaa toimijoiden yhteistyön. Sosiaalinen pääoma on vapaaehtoisen yhdessä toimimisen kyvyn mittari. Vapaaehtoisuus on keskeinen luovan tietotyön ominaisuus. Tietotyöntekijällä on tavallisimmin useita vaihtoehtoja työllistää itsensä. Jos nykyinen työpaikka ei miellytä tai lakkaa miellyttämästä, on vaihtaminen usein hyvinkin helppoa. Sosiaalinen pääoma määrittääkin viimekädessä yhteisöön liittymisen houkuttelevuuden ja siinä pysymisen.

Sosiaalisella pääomalla on myös merkittäviä tuottavuusvaikutuksia. Esimerkiksi vajaakäytössä olevien resurssien jakaminen säästää huomattavasti verrattuna tilanteeseen jossa toimijat, jotka eivät luota toisiinsa ja toistensa apuun, hankkivat kukin omat välineensä. Työ on aina ongelmanratkaisua, jossa ongelman muotoilu on usein prosessin tärkein osa. Miten muut ovat tämän asian nähneet? Mikä on ollut muiden tapa ajatella tätä asiaa? Minkä päälle voin rakentaa omaa ajatteluani? Työn kognitiivinen kuorma on tehokkaimmillaan aina jaettu. Jakamisen mahdollistavat uudet teknologiat eivät kuitenkaan yksinään riitä, jos sosiaalista pääomaa ei ole.

Oppiminen on myös sosiaalisessa vuorovaikutuksessa tapahtuva prosessi. Oppiminen tapahtuu ennen kaikkea yhteisössä, toisilta oppimisena. Yhteisöllinen reflektiivinen keskustelu, jossa omia kokemuksia ja suunnitelmia käydään läpi muiden antamaa palautetta vastaan rikastaa ja nopeuttaa oppimista. Ei olekaan yhdentekevää millaisessa verkostossa toimitaan, ei ole yhdentekevää kenen kanssa ollaan yhdessä.

Sosiaalisen pääoman keskeisimpiä tekijöitä on luottamus, jota verkostoon kuuluvat tuntevat toisiaan kohtaan. Luottamus lisää sosiaalista pääomaa. Luottamuksen puute on taas tehokkaimpia sosiaalisen pääoman nopeita tuhoajia. Luottamus tarkoittaa teoreettisesti lupausten pitämisen ohella ennustettavuutta ja linjakkuutta tilanteissa, joita ei ole voitu ennakoida.

Sosiaalinen pääoma saattaa olla tärkein luovaa, tietoperustaista organisaatiota yhdessä pitävä liima perinteisen hierarkiaan perustuvan koordinaation menettäessä kilpailukykyään. Vaikka emme vielä ole ehkä valmiita hyväksymään sitä, mutta yhteistyö toimintamallina tuottaa parempia tuloksia kuin kilpailu. Tietoperustaisessa työssä informaation jakaminen johtaa myös helposti verkostovaikutuksiin ja nopeaan kehitykseen vastavuoroisuuden kautta.

Vastavuoroisuus ja vastavuoroisuuden odotus onkin keskeisiä sosiaalisen pääoman elementtejä luottamuksen ohella. Vastavuoroisuus ei kuitenkaan sosiaalisen pääoman käsitteistössä tarkoita sitä, että tilanteessa jossa A on tehnyt palveluksen B:lle, B on vastavuoroinen vain A:lle, vaan vastavuoroisuutta, joka voi tapahtua ajallisesti tai paikallisesti kaukana alkuperäisestä tilanteesta. Se on yhteisön tapa toimia. Jonkun muun palvelus myös jollekin muulle kuin A:lle, on se henki ja yleinen perusperiaate, joka leimaa vahvaa sosiaalista pääomaa. Puhutaan “Play It Forward”-periaatteesta, siitä miten annetaan hyvän kiertää.

Sosiaalinen pääoma voikin luoda emergentisti ne pelisäännöt, jotka aikaisemmin tuotiin ylhäältä, ulkopuolelta ja etukäteen usein jäykistäen ja vaikeuttaen käytännön toimintaa.

Sosiaalinen pääoma luo itse syntyvää (emergenttiä) järjestystä.

Sosiaalinen pääoma voi myös elää omaa elämäänsä ja toimia irrotettuna tehtävästä, jonka puitteissa se alunperin syntyi. Esimerkkinä tutkijaryhmä, joka on oppinut tuntemaan toisensa suorittaessaan yhteistä projektia, voi hyödyntää toimintaa helpottavia ja rikastavia toimintamallejaan myös toisissa projekteissa. Sosiaalinen pääoma ei ole välttämättä kontekstista riippuvainen, vaikka se onkin riippuvainen verkoston toimijoista.

Sosiaalisen pääoman, niin kuin muidenkin pääoman lajien sanotaan toimivan samalla logiikalla, ne kumuloituvat käytössä. Prosessi on itseään vahvistava hyvään suuntaan, sekä huonoon suuntaan. Luottamus luo lisää luottamusta, kun taas epäluottamus on omiaan lisäämään tekijöitä, jotka osoittavat epäluottamuksen olleen aiheellista alunperinkin.

Kehityskulut ovat itseään toteuttavia ennusteita kumuloituvine vaikutuksineen.

Sosiaalisen pääoman käsitteistö on varsin yksinkertainen ja helppo hyväksyä. Liiketalouden osana sosiaalinen pääoma on kuitenkin hyvin uusi asia johtuen siitä ihmiskäsityksestä ja toiminnan perusmotiivien luonteesta, joka on värittänyt taloudellisen toiminnan perusperiaatteita ja kielenkäyttöä. Sosiaalinen pääoma ei lähde uskomuksesta, että ahneus ja oman edun tavoittelu ovat tehokkaimpia toiminnan motiiveja.

Inhimillisen pääoman kohdalla korostuvat yksilön osaaminen, yksilön vastuu ja sopimukselliset yksityiskohdat, joiden kautta liitytään yhteisön, yrityksen tai organisaation jäseniksi. Toimivatkaan sopimukset eivät kuitenkaan koskaan riitä takaamaan yhteisön kestävää kehitystä ja menestystä, ellei yhteisön sosiaalinen pääoma ole suurempi kuin sen inhimillinen ja finanssi-pääoma.

 

 

Markkinatalouden puolesta, mutta markkinayhteiskuntaa vastaan

Aikaamme kuvaavat toisiinsa kytkeytyvät ja toisistaan seuraavat ongelmat. Kompleksisen maailman ymmärtämiseksi ja kompleksisten ongelmien ratkaisemiseksi tarvitaan aina ihmisten yhteistoimintaa ja erilaisten näkökulmien yhdistämistä.

On kuitenkin hyvin vaikeaa muodostaa ymmärrystä maailmasta jossa olemme koska tarkoitushakuisia, yksisilmäisiä analyysejä on niin monta ja rakentavat keinot tulkintojen yhdistämiseen ylipäänsäkin puuttuvat. Yhteiskunnallisia ilmiötä yritetään havainnoida, käsitellä ja ratkaista erillisyyksinä, irrotettuina niihin vaikuttavista suhteista ja keskinäisriippuvuuksista.

Näkemykset markkinatalouden voimasta tai valtion roolista on yksi hyvä esimerkki tästä. Käsitykset hyvästä ja toivottavasta vaihtelevat ääripäästä toiseen. Toiset haluavat karsia valtion tehtäviä mahdollisimman paljon, kun taas toiset uskovat vallan keskittämiseen, poliittisista valtasuhteista lähtevään johtamiseen ja suunnitteluun markkinoiden sijaan. Näiden ääripäiden väliltä löytyy lukematon määrä erilaisia markkinatalouden ja julkisen vallan tehtävien kombinaatioehdotuksia.

Vallalla olevan yksilökeskeisen ja yksilön valinnanvapautta korostavan ajattelun mukaan valtion tehtävänä on ennen kaikkea ylläpitää lakeja ja järjestystä, puolustaa maata ja rakentaa kaikkia palvelevaa infrastruktuuria. Markkinatalous hoitakoon kaiken muun. Toisaalta rajaa siitä mikä kuuluu markkinoiden piiriin ja mikä ei, on historiassa siirretty monia kertoja poliittisilla päätöksillä. Paljon sellaista, mitä ennen vaihdettiin markkinoilla on siirretty niiden ulkopuolelle: esimerkkeinä orjat, lapsityövoima, valtion virat, ihmiselimet tai useat huumeet. Esimerkiksi Suomessa heroiinin kauppa apteekeissa lopetettiin vasta vuonna 1957. Toisaalta paljon sellaista, jota ei aikaisemmin voinut ostaa ja myydä, on poliittisella päätöksellä muutettu kauppatavaraksi kysynnästä ja tarjonnasta muodostuvan hinnoittelun ja kilpailun piiriin. Margaret Thatcher oli yksi ääriesimerkki tämän ajattelutavan toteuttajista. Tätä yksityistämisen etuihin uskovaa suuntausta kutsutaan yhä markkinaliberalismiksi.

Ongelmaksi muodostuu se, etteivät markkinat pysty käsittelemään, eivätkä markkinahinnat pysty täysin kuvaamaan kaikkia taloudellisen toiminnan vaikutuksia ja niihin liittyviä todellisia kustannuksia. Taloudellinen toiminta voi saastuttaa ilmaa, jättää jälkeensä pilaantuneen maan, tai käyttää ylenmääräisesti vettä, koska millään näistä kolmesta ei ole ollut niiden yhteiskunnallista arvoa kuvaavaa hintalappua. Ne ovat alihinnoiteltuja, tai jopa ilmaisia hyödykkeitä, jolloin kyseisten vaikutusten huomioiminen taloudellisessa päätöksenteossa jää vapaaehtoisuuden varaan.

Taloudellisen toimeliaisuuden kumuloituvilla, pitkän ajan kuluessa esiin tulevilla negatiivisilla seurauksilla ei ole myöskään markkinoilla hintaa puhumattakaan siitä, että nämä hitaat kehityskulut ylipäänsä ymmärrettäisiin ajoissa. Tästä yhtenä esimerkkinä on nyt valtavaksi ongelmaksi muodostunut muovijäte.

Näitä seurauksia kutsutaan taloustieteessä ulkoisvaikutuksiksi.

Kun kyseessä ovat haitalliset ulkoisvaikutukset, niin tällä hetkellä ainoat käytettävissä olevat keinot vaikuttaa ovat asiakkaiden vastuullisten ostopäätösten ohella valtion verotus ja regulaatio. Eli jos asiakkaat eivät pysty ostotilanteessa arvioimaan, tai halua arvioida, valintojensa pitkäkestoisia seurauksia, niin ohjaavan vaikutuksen on tultava markkinamekanismin ulkopuolelta, valtiosta. Valtio voi verottaa enemmän niitä ulkoisvaikutuksia mitä emme halua ja verottaa vähemmän, tai tukea, niitä ulkoisvaikutuksia, joista yhteiskunta hyötyy.

Taloudellisella toimeliaisuudella on usein merkittäviä positiivisia ulkoisvaikutuksia. Esimerkkinä tästä on tuotekehitys- ja tutkimustoiminta, joka tuottaa uutta tietoa myös muiden kuin yrityksen itsensä käyttöön. Samaten organisaatiot, jotka investoivat henkilöstön kehittämiseen tuottavat uutta kyvykkyyttä myös yhteiskunnan tasolla. Valtion on siten järkevää tukea taloudellisesti yrityksiä, jotka pystyvät käytännössä näyttämään toteen luomansa hyödylliset ulkoisvaikutukset.

Kritiikki valtion tukea ja ylipäänsä osallistumista vastaan lähtee tavallisimmin siitä, että talouden toimijoiden oman edun tavoittelun uskotaan johtavan kaikissa tapauksissa yhteiskunnan kannalta järkevään lopputulokseen, koska se tuottaa kokonaisuuden kannalta suurimman mahdollisuuden varallisuuden. Tämän saa aikaan kehitys, joka toimii niin, että tuottajien tavoitellessa voittoa, he pyrkivät tarjoamaan aina parempia ja halvempia tuotteita investoimalla tuotteiden kehitykseen ja toiminnan jatkuvaan parantamiseen. Tuoteet paranevat ja kulut vähenevät samaan aikaan ja kaikki hyötyvät!

Ongelmaksi tässä on muodostunut se, että yritykset käyttävät yhä suuremman osan resursseistaan rahoitusomaisuuden ostoon ja myyntiin. Rahoitusomaisuuden tuotot ovat suuremmat kuin tuotot perinteisessä liiketoiminnassa. On kannattavampaa ostaa ja myydä rahaa kuin ostaa ja myydä tuotteita. Seurauksena on, että yrityksiä ja niiden nopeita hyötyjä tavoittelevia omistajia kiinnostaa yhä vähemmän panostaa tuotekehitykseen ja pitkän aikavälin tuotantokykyyn. Rahoitusalasta on tullut paljon kannattavampi kuin muista talouden toimialoista. Kaikista yrityksistä on tulossa rahalaitoksia. Hyvinvointimme ei tietenkään olisi kehittynyt nykyiselleen ilman rahoitusjärjestelmän kehitystä, mutta hinta jonka tästä joudumme maksamaan ovat toistuvat markkinakuplat ja finanssikriisit.

Tulevaisuus tuo yhä uusia ja mahdollisesti jopa vakavampia kriisejä, kuin mitä “subprime-kriisi” sai liikkeelle 2007-2009, ellei rahoitusjärjestelmän sääntelyä pystytä kehittämään ja sitä kautta tekemään järjestelmästä resilientimpi. Tämä tulee olemaan yksi julkisen sektorin vaikeimpia globaaleja haasteita. Yhden maan tasolla ei asiaan juuri voida vaikuttaa.

Taloustiede ymmärtää talousjärjestelmän vaihdannan verkoksi, jonka tärkeimpiä moottoreita on informaation symmetria. Jos vaihdannan toinen osapuoli tietää jotain mitä toinen ei tiedä, markkinat eivät toimi tai lakkaavat toimimasta. Epäsymmetrisen informaation ongelma selittää sen miksi sosiaali- ja terveysalalle on ollut hyvin vaikeaa luoda toimivia markkinoita. Asiakas ei tiedä mistä valitsee, tai millä kriteereillä valinnat ylipäänsä pitäisi tehdä.

Monessa asiassa olemme onneksi menossa hyvään suuntaan.

Tuotantorakenteiden ohella teknologinen kehitys muuttaa myös ostokäyttäytymistä: sen sijaan, että kulutamme enemmän, kulutamme eri tavalla.

Markkinatalouden vaihdannan idea on tähän asti perustunut yksityisten hyödykkeiden käsitteeseen ja omistamiseen. Kun maksamme tuotteesta, niin saamme yksinoikeuden, omistamme hyödykkeen, joka käytännössä saattaa olla dramaattisesti vajaakäytössä. Yksityisomistuksessa olevia henkilöautoja käytetään noin neljä prosenttia koko niiden elinkaaren aikana. Toimistotilojen käyttöaste on tällä hetkellä noin 40%.

Pyrittäessä resurssien tehokkaampaan käyttöön hyödyntäen uusia koordinaatioteknologioita ovat erilaiset käyttöoikeuksien ja julkishyödykkeiden uudet yhdistelmät muovaamassa jälkiteollista, digitaalista taloutta suuntaan, jossa omistusoikeuden siirtyminen vaihdannassa on jatkossa yhä harvinaisempaa. Perinteinen omistaminen muuttuu tilannekohtaista käyttöoikeutta tehottomammaksi vaihtoehdoksi.

Resurssit ovat yhä useammin jaettuja ja julkisia, jolloin sama käyttöarvo ja käyttökokemus syntyvät ilman investointeja yksilökulutukseen. Digitalisaatiohan on jo muuttanut monien hyödykkeiden luonnetta tavaroista palveluiksi.

Ensimmäinen teollinen vallankumous sata vuotta sitten demokratisoi kulutuksen. Aikaisemmin kalliit tuotteet halpenivat massatuotannon ja koneellistumisen seurauksena dramaattisesti ja tulivat yhä useamman saataville. Massatuotanto loi sekä uudet markkinat että kulutusyhteiskunnan niin kuin sen yhä tunnemme.

Nyt käynnissä oleva teollinen vallankumous demokratisoi tuotannon. Aikaisemmin kalliit tuotantovälineet tulevat yhä useamman saataville. Teknologian kehitys laskee tuotantovälineiden hintoja dramaattisesti ja luo tilan uudelle massatuotannosta poikkeavalle arvonluonnille. Se mikä oli aikaisemmin mahdollista vain suurelle yritykselle on nyt mahdollista myös pienelle. Se mikä aikaisemmin vaati organisaation on nyt mahdollista yksilölle. Elämme mahdollisuuksien demokratisoitumisen aikaa.

Elämme keskellä valtavaa mahdollisuuksien vallankumousta. Sen toteutuminen on viime kädessä kiinni siitä tukeeko yhteiskunta osallisuutta, laajaa verkottumista ja ennen kaikkea positiivisia ulkoisvaikutuksia.

Teknologian jälkeen demokratia on tärkein uutta yhteiskuntaa synnyttävä voima.

.

Tämä uutinen toimi innoittajana kirjoitukselle

Screen Shot 2018-02-14 at 15.41.41

 

Lisää lukemista tästä aiheesta https://www.ineteconomics.org/perspectives/blog/financial-markets-have-taken-over-the-economy-to-stop-the-next-crisis-they-must-be-brought-to-heel

 

 

The Snapchat Economy

We inhabit a world of emergence, uncertainty and unforeseeable change. The greatest opportunities for advantage lie in the combination of fast-changing markets and emerging technologies. Because of this complex landscape, instead of preparing ourselves for a knowable future, we need to explore and probe for openings. We need to build on successful ventures and shift flexibly among opportunities as circumstances change.

The strategic logic is temporal rather than spatial. When following a spatial, foresight metaphor, there is a territory that can be mapped and understood, but here the territory is seen as being under continuous development and in formation by the exploration itself. It is impossible to map an area that changes with every step the explorer takes.”

The significant point is that no one can predict how long an advantage will last. It is a Snapchat economy. The responsible and resilient way to think is that it could all end tomorrow. The key insight is then that we should be where the flow of opportunities is the fastest and most promising.

Biologists explain the way social insects do this. If two ants would leave the nest at the same time and follow different routes to a new food source, they mark their exploration trail with pheromone. The ant that found the shorter route will return first. What happens is that this route will now be marked with twice as much pheromone as the other path taken by the second ant, who hasn’t yet returned.

The other ants will now be attracted to the shorter, more efficient path because of its concentration of pheromone. Individually, these ants have little intelligence. They don’t have managers or any supervision. Yet, collectively they create a thriving community.

For social insects, teamwork is organized and coordinated through the interactions of the members of the colony. Their collective intelligence emerges from the encounters, not from the insects. The success of the colony is a result of the collective activity of the individuals following very basic protocols: (1) make successful behavior visible to others, and (2) follow successful behavior.

The principle is basically the same, even if instead of ants and pheromone, we were to talk about human beings and blockchains. Today, the most valuable assets can be open. When success leaves tracks that others can follow, it can be beneficial not only to the follower, but also financially to the one who is followed with the help of post-blockchain smart contracts. Successful organizations always scale up learning. Now there is a financial model for it. Work itself is learning, meaning observing and simulating desirable practices. On the other hand, work is teaching, meaning doing one’s work in an openly reflective and transparent way, just the way the ants do it.

Every company and every individual is a particular combination of opportunities and (enabling) constraints. The biggest constraint, however, is that we are not used to thinking that we may have thousands of opportunities available every day. Thousands of potential trails to study and possibly follow. We just don’t know yet where to look for inspiration, but AI is going to change that.

The dominant business organization of the future may not be a permanent corporation but rather a dynamic network. Network knowledge can merge into temporary bundles whenever and wherever necessary to solve problems. The network makes it possible to pool the knowledge residing in millions of nodes into an ad hoc front end with massive problem-solving capacity. There is very little or no centralized control. The role of the manager changes dramatically and often disappears completely. There does not need to be any single point of oversight.

The Internet follows this same philosophy and logic. The things you have to obey are the communication protocols. Protocols make connecting possible. They are really the backbone of cooperation. Similarly, post-blockchain based protocols and smart contracts make the new, temporary economic spaces possible.

Protocols don’t need to take the form of technical specifications. They can also make human interaction possible, as we can see taking place in operating theaters. When surgeons, anesthesiologists, nurses and supporting staff gather to perform an emergency surgery they all know the protocols they follow and learn very fast how they’ll interact with one another, even if they never worked together before. A work role for many individuals in the future will be to take part in networks that neither they nor anyone else controls. The key metric is how long it takes for people to cooperate efficiently.

Modern science explains the theory behind this.

Quantum theory says that each quantum entity has both a wavelike and a particle like aspect. The particle like characteristic is fixed but the wavelike one is a set of potentialities that cannot be reduced to the existing (parts of the) entity. If two or more of these entities are brought together, their potentialities become entangled. Their wave aspects are interwoven to the extent that a change in the potentiality in one brings about a corresponding change in the potentiality of the other.

A new shared reality emerges that could not have been predicted by studying the properties or the actions of the two entities. The interconnected patterns in human interaction are the results of self-organizing processes across the particular network forming the temporal organization. Local interaction generates emergent outcomes that cannot be traced back to any specific action or actor.

Ilya Prigogine wrote in his book “The End of Certainty” that the future is not given, but under perpetual construction: “Life is about unpredictable novelty where the possible is always richer than the real.”

.

Credits Chris Meyer and Stephen Downes

Sense making and protocols as the future of management

Management thinking is moving towards an understanding of human action as a process of sense making. What an organization becomes emerges from the sense-making relationships of its members, rather than being determined by the choices of few powerful individuals.

Management is historically seen as a collection of tasks involving planning, organizing, controlling and incentivizing. A competent manager is believed to be able to analyze organizational and task requirements plus the emotionally loaded human motivations. Successful management has then been able to remove conflict and uncertainty and accurately predict and plan the future.

The future is accordingly described as goals and performance targets. Following this logic, the role of management is to control the movement into a chosen future. But what management really is, is about reduction of anxiety. Anxiety levels in the individual experiences most often depend on the perceived level of control people have over themselves and their environment. This drives our need to believe that someone is, or should be, in control.

The opposites of being in control, such as responsiveness as opposed to planning, not knowing as opposed to knowing or differences as opposed to consensus should be removed by management. Success is equated with equilibrium.

However, the ability to do this in a complex world that is highly sensitive to the tiniest changes is questionable. Neither can rational causality be applied to humans because human action is not deterministic. The idealistic view of a manager as one who is in control is not consistent with our practical experience, or with modern science. From the point of view of the sciences of complexity, an organization is not even a system, but should be understood as a pattern, or as interconnected patterns in time.

These interconnected patterns are the results of self-organizing processes across the network forming the organization. Many events, local interactions generate emergent outcomes that cannot be traced back to any specific management action. Looking towards the future, we create what happens next, without knowing what will happen next.

The organization, then, is no longer self-regulating in a cybernetic sense, but self-influencing in a complex sense. Self-influence as a concept is not necessarily positive, it can lead both to self-sustaining and self-destructive behaviors.

The key management capability is not being in control, but to participate and influence the formation of sense making and meaning. It is about creating a context that enables connectedness, interaction and trust between people.

Most people believe that the role of leaders is to choose strategic directions and then persuade others to follow them. A modern view of strategy is about exploration and experiments, a search process of trial and error. The openness to the possible through the search process leads to having to live with anxiety and not knowing. Work needs to equal learning.

Protocols

Almost all management practices we have from goal setting to budgeting are cybernetic in the sense that quantified targets are set at some point in the future and the path toward the goal is planned and then controlled. Variance is continually fed back to determine needed management adjustments to bring performance back to the target path. The still dominant ways of management thinking are based on Newtonian dynamics with the belief that a manager can find leverage points for interventions to initiate a known change. The manager’s role is with these “if-then” causal rules.

What (cybernetic) management used to be, is tomorrow done by algorithms and the new enabling/constraining protocols. It is about individuals acting with each other according to the fewest number of rules that can produce global, emergent patterns of coherent, interactive behavior.

Post-blockchain smart contracts make possible, in economically viable ways, that person A can be part in the work/learning of person B. B again plays part in the work/learning of person C, who plays part in the work/learning of A. Work is by default networked cognition. Value creation is event-based and contextually highly interdependent cooperation.

No one agent is choosing the number and strength of connections for other agents in the network. While no agent can be in control of a complex system, it is evolving in a controlled manner because of the conflicting constraints, the differences in the network. This is why the goal is not to reach consensus. What an organization becomes emerges from the relationships of its members rather than being chosen by some individuals.

The fundamental dynamic of evolution is not competitive selection, but interactive cooperation. Management in the new economic spaces is then about self-influencing cooperation.

The changing system of skills and responsibilities

We have so far followed a very crude pyramid-like classification in work: skilled work was what highly educated individuals would do. Semi-skilled work was possible for trained people. Unspecified labor was what almost everybody could do after onboarding. This classification of work led to the unintended consequence that the most economical design of mass-era organizations reduces the amount of skilled work and increases the amount of less-skilled work, thus reducing costs. A bigger problem than low-skilled people is the low-skilled occupations we have created.

Classification of work as different bundles of skills and responsibility has been very easy to grasp and easy to follow in compensation schemes. More skills and/or more responsibility — more pay. Managers, who are responsible people, are given responsibilities — and higher wages. Workers are given less demanding tasks, less responsibility — and lower wages. The argument behind is a circular, self-fulfilling prophecy. People who are not made responsible tend to avoid responsibilities and therefore never become responsible. Skilled people acquire more skills because of the higher cognitive demands of their work. Less-skilled work roles give less opportunities for learning, leading in fact to a slow but certain de-skilling. This is something we see in many industries today. The phenomena and the causes of the problem become the same.

The organizational system of skills and responsibilities has been made on the assumption that all that has to be done can be known and managed with efficiency and insight. In mass-production, work corresponds mainly with what has been planned and budgeted. But today, in more contextual problem solving, work corresponds mainly with complex engagements with the customers.

The focus changes from generic skills to contextual presence, empathy and interaction.

The most modern definition of work is “an exchange in which the participants benefit from the interaction”. Interestingly, cooperation is also described as “an exchange in which the participants benefit from the interaction”.

The technological environment of work has changed fundamentally, but we haven’t yet developed a new mode of economic space design, neither have we escaped the pull of the traditional industrial system. Our relations at work are still asymmetrical involving status differences based on systems of responsibility and systems of skills. This inbuilt systemic fault generates increasing social distance and inequality, as we have now seen.

Due to the variety of contexts people work in, work requires interpretation, exploration and negotiation. The interpreter with the best situational awareness is the worker, working together with the customer, not a manager. The relations are built on symmetry.

What defines most problems today is that they are not isolated and independent. To solve them, a person has to think not only about what he believes the right answer is, but also about what other people think the right answers might be. Work, then, is exploration both what comes to defining the problems and finding the solutions. Again, the relations need to be based on symmetry.

Most decision makers are still unaware of the implications of the complex, responsive properties of the world we live in. Enterprises are not organized to facilitate interactions, only the actions of parts taken separately. Even more, compensation structures normally reward improving the actions of parts, not their interactions. This is why conventional jobs are increasingly inhibiting flexibility and contextual responses to new problem definitions or new technological solutions to old problems.

To succeed in the new economic spaces we need symmetric relationships, open assets and very open organizations.

When customers are identified as individuals in different use contexts, also the sales process is in fact a joint process of solving problems. You and your customer necessarily then become cooperators. You are together trying to solve the customer’s problem in a way that both satisfies the customer and ensures a profit for you. The industrial make-and-sell model required (explicit) skills as we still know them. The decisive thing was your individual knowledge and individual education. Today, in new economic spaces you work more from your presence and network than your skills. Work is interaction.

The really big objective of digital transformation is to reconfigure agency in a way that brings these relationships into the center. Success today is increasingly a result of skillful presence: it is about empathy and interaction. Through new technologies and ubiquitous connectivity, we have totally new opportunities for participation and communication in the new economic spaces

These economic spaces are about interdependent individuals and groups defining and solving problems in shared contexts utilizing smart contracts.

Individuals competing on job markets may be one of the historic mistakes we have inherited from the early industrial era. It made sense a very long time ago but now we should think differently.

Interaction creates capability beyond individuals. Cooperative performance can be more than what could ever be predicted just by looking at the performance of the parties involved. It is not about individual skills any more. Skills, performance and resilience are emergent properties of cooperative interaction. They are not attributable to any individuals. Higher performance is more a result from the quality of interaction than the quantity of training and education.

Networks provide problem-solving capability that results directly from the richness of communication and the amount of connectivity. What happens in interaction between the parts creates a reality that cannot be seen in the parts or even seen in all of the parts.

This is why it does not make sense any more to talk about skill levels and just managers being responsible. Either you are present in a relevant way or not. Neither can responsibility be somewhere else. You can only be present and contribute if you are response able.

Credits Nick Hanauer and Katri Saarikivi

A working class manifesto for the post-industrial era

Gregory Bateson wrote that the major problems in the world are the result of the difference between how nature works and how people think. Mainstream economics still sees the economy and society as ultimately predictable and controllable rational processes, although the repeated crises have shown how deeply flawed this view of the world is.

Today, more and more scholars see organizations as being more analogous to complex networks. There, it is not about predictions and controlled outcomes, but about uncertainty, perpetual co-creation and fundamental interdependence. Their claim is that we should study links and interactions. Many aspects of our social and economic world would start to look completely different from this complex network perspective.

Knowledge work is understood as creative work we do in interaction. Unlike the repetitive business processes we know so well, where inputs are acted on in some predictable, structured way and converted into outputs, the inputs and outputs of knowledge work are problem definitions and exploration for solutions. Even more, there are no predetermined task sequences that, if executed, would guarantee success.

Knowledge work is characterized by variety and exception rather than predictability and routine.

It is thus impossible to separate a knowledge process from its outcomes. Knowledge work is about human beings being more intensely present for each other. Thus, a post-industrial business today needs to be human-centric by definition. But people still tend to see their work and personal lives as two separate spheres.

Although this conflict is widely recognized, it is seen as an individual challenge, a private responsibility to manage. It is now time to challenge this and see the conflict as a systemic problem. It is a result of the factory logic, which saw human beings as resources and interchangeable parts of the main thing, the production machinery. The employee gave her time and skills for the employer for certain duration in exchange for money. The context and logic of work are dramatically different today. In knowledge work we need to create an explicit, new connection between work and personal life. We talked earlier about balancing work and life. Here we are talking about connecting work and life in a new way, with a new agenda. Human beings in interaction are the main things, not the processes of production.

Traditional management thinking sets employee goals and business goals against each other. The manager is free to choose the goals, but the employee is only free to follow or not to follow the given goals. This is why employee advocates mainly want responsible employers, nothing else, and the employers want committed employees who come to work with enthusiasm and energy.

Must we then choose between the goals of the people or the goals of the business, or can the two sides be connected? As we know, passion and commitment are best mobilized in response to personal aspirations, not financial rewards. The aim, however, is not to have a single set of common goals, but complementary goals and a co-created narrative for both!

Linking personal lives with corporate issues may seem like an unexpected, or even a strange connection. But if we don’t learn from psychology and cognitive neurosciences, and continue to try deal with each area separately, both individuals and organizations will suffer.

The lack of a connecting agenda may also be one of the big challenges facing the emerging post-industrial society.

We need to study the intersection of business strategy and personal narrative and use the new agenda to challenge our industrial age practices and flawed ways of thinking. Knowledge work needs whole human beings. People, who are more fully present, people with responsibility and ownership. We are accustomed to taking work home, but what would the opposite be?

We need an approach to work that appreciates whole human beings, their passions and voluntary participation. Rather than focusing on accountability, community design should concentrate on energizing, enriching participation.

The new structures of work and new designs for value creation are about communities continuously organizing themselves around shared information, shared interests and shared practices.

Post-industrial business is about doing meaningful things with meaningful people in a meaningful way.

Joulukirje

Elämme suurta mahdollisuuksien demokratisoitumisen vallankumousta, mutta samaan aikaan yhteiskunnalliset ongelmamme ovat ehkä vaikeampia kuin koskaan. Charles Dickensiä vapaasti lainaten: “It is the best of times and the worst of times.”

Aikaamme kuvaavat toisiinsa kytkeytyvät ja toisistaan seuraavat ongelmat ja yllätykset. Kompleksisten ongelmien ymmärtämiseksi ja ratkaisemiseksi tarvitaan aina ihmisten yhteistoimintaa ja hyvin monenlaisten kokemusten ja erilaisten osaamisten luovaa yhdistämistä.

On kuitenkin hyvin vaikeaa muodostaa yhdessä ymmärrystä tilanteesta jossa olemme koska tulkintoja on niin monta ja keinot tulkintojen yhdistämiseen puuttuvat. Elämme samassa maailmassa, joka kuitenkin näyttäytyy eri ihmisille erilaisena. Eri ihmisten luomat kuvat samoista tilanteista ja asioista poikkeavat merkittävästi toisistaan.

Miksi näin on? Yksi syy on se, että elämme ympäristössä jota kuvaa pitkälle erikoistunut työnjako, moniarvoisuus ja monikulttuurisuus. Tästä seuraa suoraan, että ihmisten kokemukset maailmasta ovat lähtökohtaisesti erilaisia ja toisistaan usein hyvinkin kaukana. Kukin lopulta kokee maailman perspektiivistä, joka ei ole täysin samanlainen kenenkään muun kokemusmaailman ja näkökulman kanssa.

Toinen syy on se, että ihmisen kuva maailmasta syntyy sosiaalisen toiminnan ja yhtesöllisesti koetun ympäristön kautta. Kokemukset eivät muodostu yksilön pään sisällä, vaan maailma koetaan ja luodaan yhdessä. Havainnot, kokemukset ja asioille annetut merkitykset syntyvät aina yksilön ja ympärillä olevien ihmisten sosiaalisessa todellisuudessa. Ajattelu tapahtuu enemmän ihmisten välillä kuin yhden ihmisen korvien välissä. Se, mikä on totta yhden ryhmän jäsenille ei välttämättä ole tosi toisille ryhmille joiden kokemusmaailman on erilainen.

Olemme tottuneet muodostamaan jakoja ihmisten välille ja luomaan kuvaa maailmasta erojen, reduktionismin ja vastakkainasettelujen kautta. Ymmärrystä ei voi syntyä jos toisiinsa kytkeytyneitä, keskinäisriippuvaisia ja vuorovaikutteisissa prosesseissa syntyviä ilmiötä yritetään havainnoida erillisyyksinä, irrotettuina niihin vaikuttavista suhteista.

Sen sijaan että tänään puhutaan faktojen jälkeisestä ajasta, meidän tulisi olla kiinnostuneita siitä, miten nämä erilaiset käsitykset asioista syntyvät? Mitkä ovat eri maailmankäsitysten ja eri ryhmien ”faktojen” taustalla olevat kokemusmaailmat ja miten niiden yhdistämisen kautta voitaisiin luoda rikkaampaa kuvaa todellisuudesta.

Tavoitteena ei ole kompromissi, yhden, kaikille sopivan ajatusmallin ja totuuden löytäminen. Sen sijaan meidän kaikkien tulisi pyrkiä ymmärtämään omasta ajattelusta poikkeavien, erilaisten näkökantojen taustalla olevaa erilaista maailmaa.

Luova mahdollisuus on siinä, että toisistaan poikkeavat näkökannat voivat rikastavassa vuorovaikutuksessa täydentää, mutta myös kehittää toisiaan. Ihmiset voivat työstää yhdessä toisten erilaisista kokemuksista jotain sellaista mihin kukaan ei pystyisi yksin. Erilaisuus voi olla suuri rikkaus ja lähtökohta luovuudelle.

Oppiminen lähtee aina erilaisuudesta.

Tämä ei onnistu jos keskustelu on asetelmaltaan epätasa-arvoista tai jos ajatuksen liike jumiutuu konflikteihin. Nyt syntymässä olevan, teollisen ajan jälkeisen maailman hyvinvointi edellyttää, että ihmiset voivat kohdata toisensa erilaisina, mutta tasa-arvoisina yksilöinä, jotka yhdessä luovat todellisuutta vuorovaikutuksessa.

Sisäänpäin kääntyvä heimoutuminen on tänään helpompaa kuin koskaan, mutta myös vaarallisempaa kuin koskaan. Se johtaa helposti sosiaalisia rajoja ylittävän vuorovaikutuksen loppumiseen ja siten demokratian elinvoiman heikkenemiseen.

Ensimmäinen teollinen vallankumous demokratisoi kulutuksen. Aikaisemmin kalliit tuotteet halpenivat massatuotannon ja koneellistumisen seurauksena dramaattisesti ja tulivat yhä useamman saataville. Massatuotanto loi sekä uudet markkinat että kulutusyhteiskunnan niin kuin sen yhä tunnemme.

Nyt käynnissä oleva teollinen vallankumous demokratisoi tuotannon. Aikaisemmin kalliit tuotantovälineet tulevat yhä useamman saataville. Teknologian kehitys laskee tuotantovälineiden hintoja dramaattisesti ja luo tilan uudelle massatuotannosta poikkeavalle arvonluonnille. Se mikä oli aikaisemmin mahdollista vain suurelle yritykselle on nyt mahdollista myös pienelle. Se mikä aikaisemmin vaati organisaation on nyt mahdollista muutamalle, hetkeksi yhteen tulevalle yksilölle.

Elämme mahdollisuuksien demokratisoitumisen kulta-aikaa.

Yhteiskunnallisen demokratian ytimessä on sama ihmisten mahdollisuuksien lisääntyminen ja uusien toimintavaihtoehtojen avautuminen. Yhteiskunnallinen hyvinvointi on lopulta kiinni siitä kumuloituvasta ongelmanratkaisujen määrästä, joka on yhä useammassa tilanteessa tarjolla yhä useammille ihmisille.

Kysymys on siitä kuinka monelle ihmiselle ja kuinka moneen ongelmankuvaukseen meillä on ratkaisun mahdollisuus uuden teknologian tukemassa vuorovaikutuksessa. Demokratia tarkoittaa vapauden luomien mahdollisuuksien käyttöä ja niiden hyötyjen kumuloituvaa jakamista arjessa.

Demokratia on silloin sekä tuotannollinen paradigma että valtiomuoto, joka nojaa keskeisesti erilaisten ihmisten kohtaamis- ja vuorovaikutuskykyyn. Demokratia vaarantuu heti jos kohtaamishalu tai -kyky puuttuvat tai jos keskusteluyhteydet katkeavat tai niitä ei ole ollutkaan. Yhteiskunnan arvot elävät tai kuolevat tavallisten ihmisten arjessa.

Teknologisen kehityksen jälkeen demokratia on tärkein jälkiteollista maailmaa synnyttävä yhteiskunnallinen voima.

Mitä paremmin ymmärrämme myös muita kuin omia näkökantojamme, sitä enemmän potentiaalisia ratkaisuja ongelmiin avautuu ja sitä enemmän meillä on mahdollisuuksia ja vapautta valita eri vaihtoehdoista ja luoda uutta. Kaikessa inhimillisessä toiminnassa näkyy sama lainalaisuus:

(1) enemmän kontakteja erilaisuuteen luo kuvan

(2) laajemmasta mahdollisuuksien maailmasta, joka taas

(3) luo suuremman vapauden valita ja

(4) luoda uutta arvoa ongelmankuvaus – ongelmaratkaisu prosesseina.

Valinnat taloudessa ovat aina moraalisia kannanottoja. Kaikki valinnat mitä teemme liittyvät aina arvoihin ja eettisiin käsityksiin hyvästä ja siitä mikä on toivottavaa. Teollisen ajan mekanistisesta luonteesta juontuu se, että ihmiset kohtelevat toisiaan monissa käytännön tilanteissa esineiden kaltaisina välineinä. Kun ihminen määrittyy toiselle ihmiselle välineenä on suhde epätasa-arvoinen ja johtaa helpommin autoritaarisuuden ihannointiin. Tässä nollasummapelissä toisen vallan kasvu vähentää toisen valtaa. Autoritaarisesti johdettu toiminta on ollut tehokasta ja tuottavaa massatuotannossa. Tämän johdosta symmetriset suhteet ja tasa-arvoisen arvonluonnin teoriapohja on kehittynyt hitaasti verrattuna yhteistoiminnan hierarkkisiin muotoihin.

Käsityksemme tehokkuudesta ja tuottavuudesta on rakentunut kilpailulle. Internet on oikeastaan ensimmäinen yhteiskunnallinen arkkitehtuuri, joka mahdollistaa tasa-arvoisen, yhteistoiminnallisen arvonluonnin uudet muodot laajassa mitassa.

Yhteistoiminta on aina kompleksista sekä seurauksiltaan että keskinäisriippuvuuksiltaan. Tasa-arvoista ja vapaata yhteistoimintaa ei voi kontrolloida, siihen voi ainoastaan osallistua. Koska yhteistoiminta on epävarmasti etenevää yhdessä synnytettyä ja syntyvää (emergenttiä) liikettä ajassa, se edellyttää aina tukea. Valta uudessa ympäristössä määrittyykin toiminnaksi, joka liittää erilaisia ihmisiä ja heidän erilaisia pyrkimyksiään yhteen.

Olemme ajatelleet, että vallankäyttö väistämättä johtaa valinnanvapauden kaventumiseen ja tasa-arvon vähentymiseen. Monissa yhteiselämän ja työn muodoissa joissa demokratian ihanne on ollut johtavana periaatteena on kaihdettu valtaa ja uskottu, että ilman vallankäyttöä toiminta löytää optimaalisen muodon. Tavallisesti tämä toteutetaan ohjeistamalla kommunikaatiokäytännöt ja byrokratisoimalla yhteistyörakenteet yhteisön toimijoiden välillä.

Valtasuhteita välttelevä yhteistoiminta toimii tavallisesti aluksi, mutta on usein käytännössä lopulta hyvin tehotonta. Huonolaatuinen vuorovaikutus eri intressejä edustavien ryhmien välillä luo mahdollisuuden sille, että autoritäärinen, valtaa haluava taho saa yhteisön hallintaansa tukemaan omia pyrkimyksiä.

Uusi demokraattinen vallankäyttö lähtee kuitenkin erilaisista periaatteista: valta on osa toimintaa, se ei ole toiminnasta erillinen rooli. Vallankäyttö onnistuu tasa-arvoisessa maailmassa kun moni osallistuja tukee muita toisiaan tarvitsevassa verkostossa ja täydentää muita vuorovaikutuksessa pyrittäessä jaettuihin tavoitteisiin. Valta mahdollistaa.

Teollisessa massatuotannossa oli tiukasti määritetyt rakenteet ja normit kuvaamassa kommunikaatiosuhteita ihmisten välillä. Vuorovaikutus tähtäsi tehtävän hoitamiseen eikä toisen ihmisen kohtaamiseen. Jälkiteollisen, demokraattisemman arvonluonnin keskeinen idea on tekijöiden vapaus liittyä ja yhdistyä arvoa luoviksi yhteisöiksi. Työ on jatkuvaa organisoitumista ja toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Työ edellyttää ihmisten kohtaamista ihmisinä.

Demokraattinen, vapaa yhteistoiminta ei poista tarvetta luoda johtajuus-suhteita. Johtaminen on kuitenkin hyvin erilaista kuin autoritäärisessä tai hierarkkisessa mallissa. Johtamisen tehtävänä ei ole asettaa päämääriä tai antaa tehtäviä vaan ohjata toimintaa niin, että päämäärät muodostetaan ja tehtävistä sovitaan yhdessä. Valta tarkoittaa myös vastuuta keskustelun laadusta ja ajattelun etenemisestä yhdessä valitulla polulla.

Yhteisön oppiminen, oppimisen skaalautuminen ja yhteinen ajatuksen liike ovat tavoitteina kaikessa toiminnassa.

Ilman oppimista ja ajattelun liikettä, vanhoista kokemuksista kiinni pitävät yhteisöt ovat kyvyttömiä ymmärtämään muuttunutta ympäristöä. Selitysmekanismit eivät tue uuden toiminnan syntymistä, vaan jähmettävät yhteisön menneeseen.

Paras lopputulos syntyy vuorovaikutukseen osallistujien lisätessä toinen toistensa kykyä tunnistaa olemassa olevia vaihtoehtoja. Ihmiset käyttävät silloin toistensa esiintuomia asioita oman näkökulmansa laajentamiseksi, rikastamiseksi, muuttamiseksi ja myös korjaamiseksi. Kun yksilö ottaa omassa ajattelussaan huomioon muiden esille tuomat, usein oman ajattelun kanssa ristiriitaisetkin seikat, voi ajattelu, luovuus ja ongelmankuvaukset perustua paljon laajempaan pohjaan kuin vain omiin, aina rajallisiin, kokemuksiin.

Elämme keskellä valtavaa mahdollisuuksien demokratisoitumisen vallankumousta. Sen toteutuminen on viime kädessä kiinni siitä tukeeko yhteiskuntamme osallisuutta, laajaa verkottumista ja vuorovaikutusta.

.

Credits

Mary Parker-Follett, David Bohm, Martin Buber, Paulo Freire, Karl-Martin Dietz, Kai Alhanen ja Katri Saarikivi

Emmi Itäranta Helsingin Sanomat 30.12.2016 http://www.hs.fi/sunnuntai/art-2000005026627.html?ref=rss

Kai Alhasen haastattelu. Yle Areena http://areena.yle.fi/1-3768233