Esko Kilpi on Interactive Value Creation

The art of interaction, the design of digital and the science of social complexity

Tag: Blockchain

Omistajuus verkostomaisissa organisaatioissa

Liike-elämä ja työ ovat kehittyneissä maissa ehkä eniten ihmisten elämään vaikuttavia voimia. Useimmat meistä tekevät työnsä erilaisissa yrityksissä. Ne vaikuttavat suoraan ja välillisesti siihen millaista elämämme on. Jos voimme vaikuttaa liike-elämän lainalaisuuksiin, voimme vaikuttaa elämän lainalaisuuksiin. Jos muutamme liike-elämää, muutamme maailmaa.

Yhä suurempi osuus asiakkaiden arvosta syntyy erilaisella logiikalla, mihin olemme massatuotannon aikana tottuneet. Kasvava osuus tuotannosta, oli sitten kyseessä tuotteet tai palvelut, syntyy yhdessä asiakkaan kanssa tehtyinä tilanne- tapauskohtaisina ratkaisuina. Asiakasta ei enää nähdä arvoketjun lopussa, sen viimeisenä vaiheena, vaan sen ensimmäisenä vaiheena, ketjun liikkeellepanijana. Asiakkaan oma panos arvon luonnissa on keskeinen ja usein ratkaiseva. Asiakas ei ole enää passiivinen vastaanottaja, vaan aktiivinen toimija ja elimellinen osa arvoprosessia. Arvoketju kääntyy toisin päin kuin ennen. Työntö muuttuu imuksi. Työ muuttuu toistosta tilannekohtaiseksi vuorovaikutukseksi, luovaksi ongelmanratkaisuksi yhdessä asiakkaan kanssa.

Käytännössä tämä tarkoittaa kompleksisuuden kasvua. Monimuotoisuus ja keskinäisriippuvuus lisääntyvät, kun ei voida suoraan toistaa aikaisemmin kehitettyä ratkaisua tai etukäteen mietittyä prosessikaavaa. Tuotannon rakenteiden täytyy muuttua enemmän verkostomaisiksi ja hajautetuiksi, jotta päästäisiin lähemmäksi asiakasta. Keskitetty hallinto ja keskitetyt rakenteet osoittautuvat lähtökohtaisesti liian hitaiksi ja jäykiksi vastaamaan aktiivisen kontaktin ja asiakasvuorovaikutuksen vaateeseen. Tänään liian moni työntekijä on liian kaukana asiakkaasta ja siitä mikä on asiakkaalle tärkeää. Matka asiakkaan ongelmankuvauksesta sen ratkaisuun on liian pitkä, jos tie kulkee aina johtajan ja keskitetyn hallinnon kautta.

Arvolupauksen täytyy myös modularisoitua mahdollistamaan yhä laajempi potentiaalisten ratkaisujen kirjo. Tämä tarkoittaa kehitystä kohti alustataloutta ja rakennetta, jossa itse yritys on enemmän verkostoaan ja muita, itsenäisiä tahoja, yhdistävä, sekä ongelmia ja niiden ratkaisuja yhteen tuova linkittäjä, kuin itse rajattua ratkaisujen määrää valmistava perinteinen tuotantolaitos.

Yritys on lainopillinen ja sosiaalinen konstruktio. Yritys voi siten olla mitä toivomme ja osaamme kuvitella sen olevan. Muuttuvassa ympäristössä pärjätäkseen yrityksen ehkä pitääkin olla hyvin erinäköinen kuin nyt. Perinteisen yrityksen olemassaolon oikeutus on syntynyt sen kyvystä koordinoida arvoa luovaa toimintaa markkinoita tehokkaammin. Yritys ja sen arvontuottoprosessit ovat ihmisten yhteistyötä. Aivan samaa yhteistyötä voisi teoriassa tehdä ilman yritystä, tai erilaisten, esimerkiksi verkostomaisten, rakenteiden kautta. Yrityksen olemassaolon filosofinen lähtökohta on se odotettu tehokkuus, joka syntyy toimintaan, kun markkinoiden sijaan johtamisen kautta hoidetaan tarvittava kommunikaatio, allokoidaan resursseja ja tehdään päätöksiä siitä, miten ihmiset tekevät yhteistyötä ja miten koordinoidaan yksittäisiä tapahtumia. Teoreettisesti nämä samat sopimukset voisivat tapahtua markkina-transaktioina, joissa vapaa hinnan muodostus, kysyntä ja tarjonta ajaisivat saman asian, minkä nyt tekee asiasta päättävä työnantaja tai johtaja.

Yrityksen arvontuottoprosessien kääntyessä työntämisestä tilannekohtaiseen imuun ja osaamisvaateiden kasvaessa, keskeisimpiä päätöksiä on ketkä ovat yrityksessä ”sisällä” ja ketkä toimivat yrityksen ja sen alustan kautta, erilaisissa sopimussuhteissa verkostossa ”ulkopuolella”.

Tämän päätöksen näkyvin käytännön lopputulema on tähän asti ollut kompensaatioperiaatteiden erilaisuus eri toimijoille. Jos kyseessä on ”ulkopuolella” sopimussuhteessa oleva toimija, lähtee kompensaatio mitattavissa olevasta ja etukäteen sopimuksellisesti määritetystä tuotoksesta. Tuotoksen tekemiseen liittyvä tarvittava muu panostus, kuten oppiminen ja sen kustannukset, ei tavallisesti ole esillä. Toimittajan on kuitenkin yleensä pystyttävä jollain tavalla takaamaan kykynsä suoriutua kyseessä olevasta tehtävästä. Riski siitä, että toimittaja ei pystykään vastaamaan lupaukseensa on tavallisesti toimittajalla, eli jos tuotosta ei synny, tai se ei vastaa sopimusta, ei kompensaatiotakaan tule. Riskiä ei lähtökohtaisesti jaeta, vaikka sen toteutuminen saattaakin aiheuttaa suurta haittaa työn tilaajalle.

Yrityksen sisällä periaatteet ovat erilaiset. Riskejä, jotka liittyvät puutteellisiin tuotoksiin, alisuoriutumiseen, tai vääriin panostuksiin, on hyvin vaikea kohdistaa nykyisissä tuotantorakenteissa oikein. Tämän vaikeuden johdosta nämä riskit tavallisesti jaetaan. Yritys, ja lopulta kaikki sen työntekijät kantavat kollektiivisesti tämän piilossa olevan riskin. Kollektiivisuudesta riskin kannossa seuraa, ettei toiminnan tehostamiseen liittyviä ratkaisuja ole aina helppo tehdä. Hyvät, toimivat osat joutuvat kantamaan taakkana myös toimimattomien osien painon. Sisällä riskit jaetaan, mutta ulkopuolella, verkostossa, ei.

Palkkasuhteen, tai muunlaisen sopimussuhteen valintaan yrityksen ja toimijan väliseksi sopimukseksi on myös vaikuttanut keskeisesti juuri helppous tai vaikeus arvioida työn tuotosta ja sen arvoa.

Jos arviointi on helppoa, painottui valinta sopimussuhteeseen. Jos arviointi on vaikeaa, on palkkasuhde ollut todennäköisempi vaihtoehto. Teollisen yrityksen perusteisiin liittyy tämän johdosta koordinaatiokyvyn kääntöpuoli, systeeminen tehottomuus, jota ei ole helppo paikallistaa, koska se on rakenteellista tehottomuutta.

Kaikki voivat omista lähtökohdistaan tehdä parhaansa ja myös saavuttaa omilla mittareillaan hyviä tuloksia, mutta lopputulos on kokonaisuuden kannalta kestämätön.

Työn tuotoksen arviointi on sisällä ollut vaikeaa, mutta ulkopuolella, verkostossa, helpompaa.

Yrityksen omistus syntyy tavallisimmin niiden riski-investointien seurauksena, joita omistajat tekevät sijoittaessaan rahaa yritykseen ja sen tuotantolaitteisiin. Omistajat valitsevat sitten yritykseen johdon, joka palvelee omistajien tavoitteita, joista tärkeimpänä on pidetty omistuksen arvon turvaamista ja sen kasvattamista. Mallista seuraa, että yrityksen omistamiseen ja sen toiminnan suuntaviivojen valintaan, sen johtamiseen, liittyviä seikkoja tarkastellaan tavallisesti erillään työntekijöiden työpanosten ja yrityksen välisestä suhteesta.

Riskin käsite liittyy tässä mallissa finanssi-investointeihin ja riskinotosta seuraa omistusoikeus. Työntekijä ei tämän ajattelun mukaan kanna (yrittäjä)riskiä. Työntekijän panos on turvattu, mutta omistajan ei.

Gary Becker otti käyttöön termin inhimillinen pääoma (human capital) osoittaessaan, että suuri osa niistä taidoista ja tiedoista joita työ vaatii, olivat mahdollisia omata vain jos työtekijä sijoitti niiden hankkimiseen aikaansa ja resursseja. Erityisen tärkeitä olivat havainnot, joita Becker teki inhimillisen pääoman arvosta eri yhteyksissä. Hän osoitti, että usein osaaminen ja tieto olivat arvokkaampia juuri siinä yrityksessä, siinä kontekstissa, jossa työntekijä työskenteli, verrattuna tilanteeseen, että hän olisi vaihtanut työpaikkaa tai alaa.

Tietointensiivisen työn yhteydessä tiedon ja osaamisen tuottavuusvaikutukset ovat ilmeisiä. Tämän johdosta työntekijöiden panosta tai kuluja ei voidakaan enää arvioida geneerisinä, homogeenisinä henkilöstöerinä suhteutettuna käytettyyn aikaan tai henkilöstön lukumäärään. Oikealla osaamisella oikeassa tilanteessa on valtavan suuri merkitys. Kun erilaisella osaamisella on erilaisia tuottavuusvaikutuksia, niin tulee tärkeäksi nähdä kuka tekee mitäkin, missä ja milloin. Oikean, ehkä ulkopuolelta, tulevan henkilön läsnäolo oikeaan aikaan arvoverkon solmukohdassa saattaa muodostua yhtä lailla tärkeäksi kilpailutekijäksi, kuin mitä yrityksen perinteinen henkilöstö oli.

Tietotyöntekijän kannalta katsottuna mallista seuraa, että osaaja ottaa myös riskin hyvin samojen periaatteiden mukaan kuin rahaa sijoittava omistaja tekee. Jos jostain syystä työntekijä ei voi jatkaa toimimista ympäristössä, johon hän on kehittänyt osaamistaan, on todennäköistä, että tähän kontekstiin liittyvällä osaamisella on pienempi arvo jossain muualla. Hankittu osaaminen menettää markkina-arvoaan, eli riski toteutuu.

Riskin käsite ei siten liity vain finanssi-investointeihin, vaan myös henkisen pääoman investointeihin. Tulevaisuuden verkostomaisissa yrityksissä ja usein lyhyemmissä työsuhteissa toimiminen edellyttää uudenlaiseen riskinottoon kannustamista. Teoreettisesti riskinotosta pitäisikin aina seurata omistuksenkaltainen suhde siihen toimintaan jossa ollaan mukana. Omistaminen ei kuitenkaan tässä liity yhteisten tuotannontekijöiden omistamiseen, vaan osuuteen yhteisön tulevaisuuden tulon odotuksista.

Jälkiteollista taloudellista toimintaa tulisi tarkastella kaikkien niiden panostusten summana, joita siihen tehdään. ”Yritys” on kaikkien näiden investointien lopputulema. Osaamista voidaan tarkastella investointina monien samojen periaatteiden mukaan joita olemme käyttäneet finanssi-investointien kanssa. Yritys-spesifin osaamisinvestoinnin tulisikin ajatuksellisesti noudattaa oman pääoman ehtoisen investoinnin logiikkaa, vieraan pääoman ehtoisen investoinnin sijaan. Näiden kahden ero on se, että vieraan pääoman ehtoisen investoinnin tuottovaade on ennalta määrätty. Oman pääoman ehtoinen investointi tuottaa hyvin, jos yrityksellä menee hyvin. Jos yrityksellä menee huonosti on tuottokin huono. Tavoitteena pitäisi olla tilanne, jossa osaamisen tuottovaikutukset voitaisiin jakaa tulevaisuuden tuloista sopimusteknisesti pidemmällä aikajänteellä, erityisesti siitä katteesta, jota yhteistyö tuottaa. Tämä mahdollistaisi uudenlaisen riskinoton nyt syntyvissä hajautetuissa, verkostomaisissa rakenteissa, joissa työpanosta ja siihen liittyvää kompensaatiota on vaikea kuvata etukäteen. Teknisesti tämänkaltainen riskinjako on nyt ensimmäistä kertaa toteutettavissa lohkoketju-pohjaisten älykkäiden sopimusten kautta.

Olemme siirtymässä uuteen taloudellisen toiminnan ympäristöön jossa on usein vaikeampi arvioida ulkopuolelta tulevaa panosta kuin sisällä toteutettua työtä.

Uudet taloudelliset tilat ja verkostomaiset, tilapäiset, työsuhteet edellyttävät uudenlaista riskinottoa, uutta riskin jakoa ja uutta, oikeudenmukaista, tulosten jakoa. Uuden (työ)suhteen pitäisi olla samanaikaisesti sekä palkkasuhde että omistuksen kaltainen suhde, kolmas suhde, jota meillä ei vielä ole. Mallista seuraa, että investoijan tulisi saada sitä suurempi osuus tulevaisuuden tulon odotuksesta, mitä tilanne-spesifisimpiä investoinnit ovat ja mitä vaikeampaa niiden tuottovaikutuksia on arvioida etukäteen ja sopia niistä.

Tavoitteena tulisi olla kaikkien yritystoiminnan osapuolien vapaaehtoinen sitoutuminen yhteiseen toimintaan, sen perustehtävään ja tavoitteisiin. Tämä tarkoittaa aktiivista osallisuutta, mutta myös uutta työn suhdemaailmaa, joka on paljon monimuotoisempi kuin nykyinen työnantaja – työntekijäsuhde ja esimies – alaissuhde. Uusi työ tarkoittaa myös vastuunottoa sijoitetusta panostuksesta riippumatta sen luonteesta. Tavoitteena tulee olla sijoituksen arvon säilyminen ja kasvu sekä kyky sopimusteknisesti hyötyä sen mahdollistamista tuloksista. Kaikilla investoijilla on silloin sama tavoite: saada hyöty investoinnin kautta syntyvistä tulevaisuuden tulon odotuksista ja osuus pitkän tähtäimen tuotoksesta. Teknologisesti tämä on nyt ensimmäistä kertaa mahdollista toteuttaa. Investoinnin ja sen tuoton välisen kausaliteettiketjun todentaminen tulee olemaan tulevaisuudessa helpompaa uusien lohkoketjupohjaisten tietokantojen avulla.

Tietotyön ollessa yhä tavallisempi tapa tuottaa arvoa yhteiskunnassa tarvitsemme uuden käsitteistön, joka antaisi kestävämmän lähtökohdan ymmärtää kuinka jälkiteollinen yritys voisi olla houkutteleva kohde sekä finanssi-investoinneille että osaamisinvestoinneille. Voi olla, että työkin on jatkossa samanlainen investointiportfolio kuin mitä finanssi-investoinnin tekijä tänään tavoittelee. Riskin jakaminen useaan kohteeseen voi olla paljon järkevämpää kuin laittaa kaikki munat samaan koriin. Vanhempamme tekivät yhden pitkän työuran. Meillä on ollut niitä useita peräkkäin. Lapsillamme voi olla useita työuria samanaikaisesti. Kaikki riski-investoinnit eivät koskaan tuota hyvin, mutta jotkut niistä saattavat olla hyvin kannattavia – jos olemme omistajia!

The Snapchat Economy

We inhabit a world of emergence, uncertainty and unforeseeable change. The greatest opportunities for advantage lie in the combination of fast-changing markets and emerging technologies. Because of this complex landscape, instead of preparing ourselves for a knowable future, we need to explore and probe for openings. We need to build on successful ventures and shift flexibly among opportunities as circumstances change.

The strategic logic is temporal rather than spatial. When following a spatial, foresight metaphor, there is a territory that can be mapped and understood, but here the territory is seen as being under continuous development and in formation by the exploration itself. It is impossible to map an area that changes with every step the explorer takes.”

The significant point is that no one can predict how long an advantage will last. It is a Snapchat economy. The responsible and resilient way to think is that it could all end tomorrow. The key insight is then that we should be where the flow of opportunities is the fastest and most promising.

Biologists explain the way social insects do this. If two ants would leave the nest at the same time and follow different routes to a new food source, they mark their exploration trail with pheromone. The ant that found the shorter route will return first. What happens is that this route will now be marked with twice as much pheromone as the other path taken by the second ant, who hasn’t yet returned.

The other ants will now be attracted to the shorter, more efficient path because of its concentration of pheromone. Individually, these ants have little intelligence. They don’t have managers or any supervision. Yet, collectively they create a thriving community.

For social insects, teamwork is organized and coordinated through the interactions of the members of the colony. Their collective intelligence emerges from the encounters, not from the insects. The success of the colony is a result of the collective activity of the individuals following very basic protocols: (1) make successful behavior visible to others, and (2) follow successful behavior.

The principle is basically the same, even if instead of ants and pheromone, we were to talk about human beings and blockchains. Today, the most valuable assets can be open. When success leaves tracks that others can follow, it can be beneficial not only to the follower, but also financially to the one who is followed with the help of post-blockchain smart contracts. Successful organizations always scale up learning. Now there is a financial model for it. Work itself is learning, meaning observing and simulating desirable practices. On the other hand, work is teaching, meaning doing one’s work in an openly reflective and transparent way, just the way the ants do it.

Every company and every individual is a particular combination of opportunities and (enabling) constraints. The biggest constraint, however, is that we are not used to thinking that we may have thousands of opportunities available every day. Thousands of potential trails to study and possibly follow. We just don’t know yet where to look for inspiration, but AI is going to change that.

The dominant business organization of the future may not be a permanent corporation but rather a dynamic network. Network knowledge can merge into temporary bundles whenever and wherever necessary to solve problems. The network makes it possible to pool the knowledge residing in millions of nodes into an ad hoc front end with massive problem-solving capacity. There is very little or no centralized control. The role of the manager changes dramatically and often disappears completely. There does not need to be any single point of oversight.

The Internet follows this same philosophy and logic. The things you have to obey are the communication protocols. Protocols make connecting possible. They are really the backbone of cooperation. Similarly, post-blockchain based protocols and smart contracts make the new, temporary economic spaces possible.

Protocols don’t need to take the form of technical specifications. They can also make human interaction possible, as we can see taking place in operating theaters. When surgeons, anesthesiologists, nurses and supporting staff gather to perform an emergency surgery they all know the protocols they follow and learn very fast how they’ll interact with one another, even if they never worked together before. A work role for many individuals in the future will be to take part in networks that neither they nor anyone else controls. The key metric is how long it takes for people to cooperate efficiently.

Modern science explains the theory behind this.

Quantum theory says that each quantum entity has both a wavelike and a particle like aspect. The particle like characteristic is fixed but the wavelike one is a set of potentialities that cannot be reduced to the existing (parts of the) entity. If two or more of these entities are brought together, their potentialities become entangled. Their wave aspects are interwoven to the extent that a change in the potentiality in one brings about a corresponding change in the potentiality of the other.

A new shared reality emerges that could not have been predicted by studying the properties or the actions of the two entities. The interconnected patterns in human interaction are the results of self-organizing processes across the particular network forming the temporal organization. Local interaction generates emergent outcomes that cannot be traced back to any specific action or actor.

Ilya Prigogine wrote in his book “The End of Certainty” that the future is not given, but under perpetual construction: “Life is about unpredictable novelty where the possible is always richer than the real.”

.

Credits Chris Meyer and Stephen Downes

Bitcoin represents a novel form of organization

The Internet can be seen as the combination of two much earlier innovations. The first was the telegraph, which allowed information to be transmitted electronically. With the advent of the telegraph, people could communicate instantaneously across long distances, which was unimaginable before that time.

The second innovation was the computer, which allowed information to be processed and stored with unimaginable speed and almost limitless storage capacity. Both the telegraph and the computer solved huge problems by themselves, but combining the two facilitated truly new and transformative social innovations that led to the network era we now live.

Our present understanding of the logic of networks is largely a result of the work of Duncan Watts and Steve Strogatz, who connected the research done by Mark Granovetter and Stanley Milgram.

Following their findings, let’s think of people instead of computers and links of acquaintance as telegraph lines connecting them. This social world has not been designed by anyone. It has evolved through countless connections between chance and choice: people meeting people. Our social network is neither ordered nor random, but something in-between.

The potential of the network we are part of is mostly invisible to us in our ordinary social lives. We can only see as far as those to whom we are directly linked. We do not normally know, or think about, the people our friends know. But in a network-science sense these people are important to us. The friends of our friends act as ties that sew the larger social network together. They are the shortcuts to people far away. They make the world small for us. You typically have strong links to family members, friends and co-workers. The weak links, the connections of our connections, and the people we have met only once or meet very seldom, are bridges between worlds. An example of this may be the person from New Zealand whom you met at a conference a few years ago. Without that link you might not be connected to anyone in New Zealand. But because of it, you are linked in two steps to his friends and in three steps to everyone they know. This is called a small-world network.

Order, design, strong links and local proximity have been the leading principles of the world of work, but what if easier and more valuable work were in effect based on dynamic connections and interaction with people in the larger network? Finding these people is now possible with the help of digital social networks. The small-world geometry offers a way to see order and design in these apparently disordered networks. Digital, purpose-driven proximity may replace local proximity in the future world of work.

But the way we work needs to change. As people do their own thing, they also need to act as links for others. That is the new role in all work. People need to be fluent in connecting, curating and re-publishing.

What kind of technology would enable this to happen? I don’t believe the future of digital work is built on platforms like Facebook or LinkedIn.

The “Blockchain”, the engine on which Bitcoin is built, is a new distributed consensus/authority system that allows transactions, or other data, to be securely stored and verified without any centralized authority at all, because the entire network validates them. Those transactions don’t have to be financial and the data doesn’t have to be money.

The future of work may be built on connecting small-world networks and the Blockchain technology. The network is then the market and commons for exploration, coordination and value creation without any central authority. The importance of Bitcoin may not lie in digital currency. It represents a novel form of network-based organization.

This kind of work, I think, may be unimaginable today.

.

Thank you Rob Wile, Mark Buchanan and Mike Hearn

More: The future of Blockchain.